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創業大師眼中的創業

手機:M版  分類:創業點評  編輯:夜衣人

  面對全球失業大潮的襲擊,人們紛紛把目光投向了自主創業。本文作者彼得F·德魯克曾為美國和世界各國的企業以及政府機構的基本政策和長期發展趨勢提供專業的建議和諮詢,在本書中他回答了有關創業和保持基業長青等問題,幫助你創建和經營自己的公司。

  創新是體現創業的特定工具

  德魯克對於創業的定義有其特定的側重——創新。因此,他將創業企業分為有創新的和沒有創新的小型企業兩種。例如,一個開發並營銷新產品的人是創業者,而一個街角的雜貨店老闆則不是。同樣,一位連鎖餐廳的店主不太可能是創業者,而一位獨立的餐廳所有人可能就是。

  換言之,創業者關注創新,創新源於創造變化並賦予現有資源創造新財富的能力。創業者把變化視作市場上的一種機遇的來源:他們欣然接受變化,而不是退避三舍。而且,這是創業者們所持有的慣常想法。對於其他人而言,這種想法脫離常規。

  而且,根據德魯克的觀點,創業者學會通過發現和追求機遇來實踐系統化的創新,這就是創業形成的過程。變化為創業者創造了一種機遇,不但能創造個人財富,而且能間接地為整個經濟創造價值。德魯克說:“創新是體現創業的特定工具,是賦予了資源一種新的能力,使之成為創造財富的活動。實際上,創新本身就創造了一種資源。”

  德魯克發現了尋求創新機遇的7個來源。其中有4項來源存在於企業內部,另外3項取決於企業或產業外部的變化。第一個來源是“出乎意料”的情況:意外成功、意外失敗或意外的外部事件。德魯克講述了眾所周知的雷·克洛克的傳奇故事——不是把他當作麥當勞餐廳的創始人,而是把他看做一位將企業創辦成為餐飲巨頭的人,讓全世界的人們都認得出企業那金黃色的圓拱和著名的卡通形象。當雷·克洛克在向小型餐廳銷售奶昔機時,他注意到他的一家客戶,麥當勞兄弟餐廳,購進了相當大數量的一批電器。這一意外的事件讓他發現,由於餐廳的菜單簡潔、價格低廉以及服務迅速,吸引了如潮的顧客。之後,他買下了麥當勞兄弟,並開始建立起自己的漢堡王國。

  根據德魯克的觀點,第二個創新機遇的來源是一種“不一致”,即實際狀況和預期狀況不一致,或與原本應該的狀況不一致。在20世紀80年代中期,德魯克在創作《創新與企業家精神》一書時,有一家當時美國生產草坪護理產品(草籽、肥料和殺蟲劑)的領先企業,這家企業之所以成為行業的領頭羊,是源於一台被稱作“播撒機”的簡單機械裝置,這是一個體積小、重量輕的獨輪手推車,它身上所附的孔洞能使得草籽、肥料和殺蟲劑均勻、適量地通過。而在該播撒機出現之前,沒有一家草坪護理產品的生產企業能夠向客戶提供一台可以控制播撒程序的工具。如果沒有這麼一種工具,在整個程序的邏輯里就會產生一種“不一致”:沒有什麼辦法能夠控制肥料撒播的數量。

  第三個存在於企業內部的創新來源是建立在程序需要的基礎之上的,有一句流傳已久的諺語叫做“需要乃發明之母”。德魯克援引了攝影藝術的發展作為例子。在1870年,由於攝影過程需要使用笨重而易碎的玻璃干板,這些玻璃干板必須隨身攜帶並小心翼翼地護理。同時,還需要一台同樣笨重的照相機,這樣一來,一個人在照相之前需要做大量的準備工作。在1880年,柯達的創始人喬治·伊士曼利用極輕的纖維素膠片代替了笨重的玻璃干板,並設計出一種可以使用這種膠片的輕型照相機。10年內,柯達在攝影領域取得了世界領先地位。

  德魯克的第四個也是最後一個企業內部的創新機遇的來源是產業結構或市場結構的變化,這些變化出乎大多數人的意料之外。德魯克提到了發生在汽車工業內部的分化,這個產業通過品牌名稱的戰略在市場上佔據一席之地。一輛汽車早就不再只是一種交通工具,如今它是一種身份的象徵,反映出一個人的個性。“什麼人開什麼車”這句話也許有些膚淺,卻是許多消費者恪守的信條。例如,一輛寶馬跑車會受到嶄露頭角的高層管理人員的青睞,而梅賽德斯一奔馳轎車傳遞着體面、可靠和奢華的信息。

  除了這4個在企業內部出現的創新機遇,德魯克還提到另外3個在企業外部創造創新機遇來源的變化。第一個是人口統計數據的變化——包括人口數量、人口組成、就業情況、受教育程度以及收入狀況方面發生的變化。德魯克解釋道,地中海俱樂部在旅遊和度假業務方面所取得的成功是歸因於他們利用了“人口變化”的機會,特別是看到了出身工人家庭,后成為富裕的、受過良好教育的年輕人的數量不斷增長。地中海俱樂部抓住了這個機遇,意識到這些人“是度假勝地的全新的、帶有‘異國情調’的現成顧客”,是他們所關注的重心。

  另一個創新機遇的來源是認知、情緒和意義的變化。德魯克講述了以前人們的飲食習慣是如何與他們的收入和所處的階級緊密相關的;普通人“吃飽”,而有錢人“吃好”。然而,到如今,這種趨勢已經演變成“填飽”,就是將可以食用的東西以儘可能最快、最簡便的方式吃下去。顧客的滿意度取決於送餐的速度而不是食物的質量。有多少人有耐心在麥當勞的等候線外等待超過一分鐘呢?真的非常少。成功的食品服務企業是那些已理解並對顧客的這種心態加以利用的企業。

  第三個來自企業外部的創新機遇來源是創業的“超級明星”——科學的以及非科學的新知識。德魯克是這樣描述這個來源的:首先,在所有的創新中它所需要的時間間隔最長。說得具體一些,比如對於那些生物技術和醫藥方面的科學發明,行政審批的完成需要經歷一個很冗長的流程。其次,新知識通常是建立在前期大量知識結合的基礎上,這其中並不都是技術知識或科學知識。同樣,並非所有創新所需的知識都是能得到的。產品的完善涉及很多因素,因此,一個人必須對所有因素都進行仔細地分析。接下來,企業必須將這種新知識進行商品化,並明確其有別於自己競爭對手的戰略定位。最後,為了成功地進行商品化,企業必須以獲取主導地位作為目標——由於這種創新是基於新知識的創新,可能會有很多競爭對手。創新者必須在第一時間確保萬無一失。

  創業成功的創新原則

  追求成功的創新的原則是5個要求與3個禁忌。

  德魯克發現了5個要求。首先,他告訴人們要分析創新機遇的7個來源,這些我們在前面已討論過。其次,他指出創新既是概念性的又是感性的。換言之,既要觀察數字,也要和人們交談,聽取消費者的反饋,在實踐中對創意進行驗證。第三,他認為成功的創新是“簡單明了”並且“目標明確”,創新不能太過複雜。第四,有效的創新必須從小事做起。最後,一個成功的創新者的目標是取得市場的領導權,為的是在市場上佔據有利地位。合起來,這5個要求提出了創新原則的一個方面。

  創新原則的另一個方面是禁忌。德魯克列出了三個禁忌:首先,不要過於聰明。換言之,就是創新不應該成為一種證明一個人天馬行空般善於創造發明的能力測試,而是應該根據市場的需要解決特定的問題。德魯克言簡意賅地說:“創新必須由普通人操作。”其次,不要分散自己的精力,一次做過多的事情。成功的創新是一個好的開始;不要一開頭就讓自己背上沉重的負擔。最後,不要為未來而創新。要為現在而創新,為此時此刻人們的需求而創新。德魯克借用愛迪生的故事作為一個偉大並具有歷史意義的案例。當其他創業家在研製“未來的燈泡”時,愛迪生所關注的是製造“現在的燈泡”。他明白在哪裡以及如何能獲得技術,並且在實踐中對資源加以利用以滿足時代的需要。

  除了5個要求和3個禁忌,德魯克還著重指出創新原則的一些條件:首先,他承認創新是一項艱苦的工作,而個人在成功地完成創新後進行回顧時,常常最大限度地淡化所投入的努力。實際上,我們依然找不到什麼替代物可以取代辛苦的工作。同時,創新者需要藉助自身的長處——否則要想成功地實現突破將是件很困難的事,半吊子的人幾乎不能完成什麼創新活動。最後,由於創新改變了人們思考、行動以及工作的方式,這必然會伴隨一系列挑戰的出現。可能其他人會喜歡做個觀察者而不是參與者,而創業家則不然,他們必須欣然接受這種改變。

  創業型管理

  德魯克把創業管理比作一項“新技術”。而且,他認為這項管理技術促成了在“態度、價值、行為”方面一次重大的社會轉變,因此,要想成功創辦一家新企業,必須先從制定原則、訓練以及創業技能的規律着手。

  要實現卓有成效的創業管理,需要在4個主要領域中制定戰略:首先,組織必須努力營造一種創業的氛圍。組織必須樂於接受創新、願意將變化視作一種機遇而非威脅。這種開放的氛圍不會自己產生,而是需要通過企業的管理者制定政策並付諸實踐來推動。其次,一個創業者必須對企業的表現進行系統化的衡量,或至少是評估。第三,創業者必須制定組織結構、人員聘用和管理以及薪酬和獎勵的具體措施。創業氛圍必須在整個組織內部繁榮發展,處處可見。

  德魯克特別提出創業可能存在系統化的周密方法——儘管事實上創業歷來被視作自發性的、易變的、甚至是毫無秩序可言的。他說:“傳統觀念的錯誤在於它認為創業和創新是自然的、創造性的或自發性的。”當然,德魯克不苟同於這種“傳統觀念”,在他看來,創業不僅僅是“自然的”或“創造性的”。相反,他認為創業是“腳踏實地的工作”。“他希望這一觀點能像一劑解藥,化解那種誤認為能夠畫出聰明、創新性創意的人都是天生的、非同尋常的創造天才的觀點。

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