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大公司與小公司各有利弊

手機:M版  分類:創業雜談  編輯:小偉

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  大公司病

  騰訊董事局主席馬化騰曾這樣表達自己的焦慮:“能不能保持像小公司一樣地靈活,而不是公司越大越官僚,內部的決策很慢,對用戶新的需求反應很慢,這是我每天擔心的。”許多大公司不是擔心自己不夠大,而是擔心自己變得太大。遠大空調創始人張躍則認為,簡單追求規模和效率是愚蠢的。

  而另一位地產大佬潘石屹(微博),一開始也想將企業做大。1992年剛開始做房地產的時候,他很欣賞美國模式。看到麥當勞(微博)賣漢堡包、可口可樂賣飲料都能做進世界500強,潘石屹也希望按照美國的這種發展模式做一家大公司。但1995年的巴林銀行倒閉讓他意識到,公司大有大的好處,但大也有大的風險。一家有幾百年歷史的銀行,頃刻之間就被一個20多歲的小青年搞垮了。

  此後,潘石屹開始反思這種大公司模式。十餘年來,他親眼目睹了中國建築界的好大喜功,寬馬路、大廣場、亞洲最高樓……對於快速擴張的企業,他說自己真正想做的是“小公司”。我們的年營業額是40億元,但我時時處處把SOHO中國看做是一個小公司,最關鍵是要有小公司意識。如果天天想着你是一個大公司,內部低效率就把公司創造力削弱了。

  很多大企業如今都出現了嚴重的“大公司病”:中高層整天沉溺於會議之中;每個部門都築起自己的部門牆,內耗嚴重;管理的層級太多高層不了解一線的情況,卻又缺乏授權,只能是打亂仗。

  大企業的“小公司化”重生

  對於大公司病,馬雲(微博)苦心冥想出的破解之道是分拆。“淘寶成長得太快了,而且會越來越快。這對我們來說是個挑戰,因為我們從沒運營過這麼大的公司。我們把淘寶拆分成四個部分,變成更小一些的公司,可以給其他競爭者以機會。如果十年後,我們還是非常大,我還會再拆成三個部分。我要確保我們把大公司運作得像小公司一樣。”

  5月18日,騰訊也正式宣布了重大內部結構調整,將原有的業務系統制改為事業群制,並成立騰訊電商控股公司專註於電商業務。調整之後,騰訊將重點布局為社交、遊戲、網媒、無線、電商、搜索等六大業務。

  與此同時,馬化騰向公司全體員工發送了一封內部郵件,表示公司從2000多人的基礎上經過七年時間,規模增大七倍之後,很容易會滋生出一些大企業病。因此他希望通過此次調整從“大”變“小”,重塑小公司的創業特質,激發激情、快速響應,引領技術和體驗的創新。

  從“恐龍土壤”到“創業土壤”

  在企業運作層面,如果說過去大公司還可以憑藉自己龐大的身軀壓死競爭對手的話,如今藉助互聯網和IT等新型的管理工具,小公司已經把自己置於與大公司完全不同的競爭環境之中,使得大公司有些無從發力。

  互聯網使得信息的流通速度加快,也使得市場環境的變化加快。如果說原來亞馬遜(微博)叢林里的蝴蝶扇起翅膀,需要幾天後才能在太平洋掀起風暴,現在則只需要幾秒鐘。仍然按照大公司層層彙報的管理模式,也許好機會就已經丟失了。

  小公司以其快速響應、對客戶需求的準確理解、本地化服務以及創業的激情,不斷地發生、生長和發展。為了適應更快的創新速度,大公司也必須做小:要麼分拆成好幾家小公司,各自專註於自己的業務,以保持靈活性;要麼壓縮公司內部的層級,加快信息的流轉。

  商業法則之一好比自然界,優勝劣汰,適者生存。恐龍很大,死亡了;螞蟻雖小,卻生生不息。隨着商業土壤的改變,“恐龍時代”終會被“生物多樣性”所取代。

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