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中國經營報訪談孫陶然創業歷程

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  中國經營報近日對孫陶然創業經歷做了一次專訪,下面是這次訪談的記錄,希望從中能為你帶來一些啟示。

  孫陶然即將迎來自己在拉卡拉的“八年抗戰”。

  自2005年進入第三方支付行業,為了獲得牌照,孫陶然和拉卡拉一等就是6年。而自2011年5月,央行開始大舉發放支付牌照,一年多時間,200多家公司被允准,第三方支付一下成了名副其實的“紅海”。

  但孫陶然並不擔心。一方面,在他看來,支付本就是個多“菜系”和口味的問題,拉卡拉只要堅定地做好“刷卡派”的工作,瞄準大眾市場,就有足夠的機會成長為行業領軍企業;另一方面,作為“聯想系”消費與現代服務板塊的核心企業,拉卡拉並不擔心資金問題,孫陶然甚至一度檢討公司太過注意成本管控,可能影響了業務的快速擴張。

  做主流的支付公司

  我們和支付寶不是競爭關係,就和銀行卡消滅不了現金、紙鈔消滅不了硬幣是一個道理。因為同一個人在不同的時候會使用不同的工具,我們的用戶在淘寶會使用支付寶,還信用卡會用拉卡拉,也會用拉卡拉給支付寶充值。

  《中國經營報》:8月24日,拉卡拉網絡技術有限公司正式更名為“拉卡拉支付有限公司”,而此前,拉卡拉還曾用過信息諮詢有限公司的名號。為何一再更名?

  孫陶然:從某個側面來講,拉卡拉的更名史有點像國內第三方支付的發展史。我們最早叫信息諮詢公司是2005年,那時公司剛剛進入這個行業。其實當時是在尋找我們能在這個行業里做什麼。但當時的政策環境之下,有很多東西很不明朗。所謂的諮詢,也就是說,你並不是參賽選手,只是參賽選手的一個輔助。所以最早我們做的事情是,開發了中國第一個電子賬單平台,希望為中國銀聯的智能POS做配套,為它的智能POS增加互聯網內容,增加遠程支付內容。這個角色更像是參賽選手的服務方、支持方,所以我們叫諮詢公司。

  後來我們更名為網絡技術有限公司時,實際上是開始在全國的便利店投資自助終端,來建設我們的便民服務網絡。可以說從此我們變成了一個參賽選手,而這個參賽選手是從渠道的角度,作為整個行業里的一個渠道出現。當然,我們的渠道做得不錯。目前300多個城市6萬個便利店,幾乎所有的品牌便利店都已經有了拉卡拉,變成了標配。像7—11、沃爾瑪,在新店裝修時就會在牆上預留好拉卡拉的位置,邀請我們去安裝。我們建了中國第一個全國性的便民服務網絡,現在有6萬多個網點,應該是中國最大的單品牌服務網。

  第三個階段是更名為支付公司,我們第一批獲得了中國人民銀行的牌照,牌照發放之後,很多政策已經明朗。其實這幾年下來,拉卡拉的技術也有了長足的進展。從一開始接電話線,到後來接手機、電腦,包括接機頂盒;現在,隨着政策明朗化和技術進步,我們進入了支付公司時代,也就是開始真正意義上的為用戶提供支付服務。

  《中國經營報》:因此,可以說拉卡拉的生意經是不冒進,走穩紮穩打的路線?

  孫陶然:創業公司只能是這樣。循序漸進,拉卡拉現在已經有四條業務線。第一條是便民服務。拉卡拉公共終端已覆蓋300個城市的6萬個便利店,月服務1500萬人次,交易量超過300億元人民幣,應該是中國最大的單品牌金融服務網。第二條是商戶收單服務,我們為商戶提供POS。第三條是個人支付服務。MINI拉卡拉是接電話線的;超級盾是接電腦的;考拉是接手機的;還有一款是接機頂盒的。第四條是為用戶提供增值服務。我們成立了一個用戶經營事業部,來為用戶選擇更好的、價格更優惠的產品,9月底就會上線,電影票、演出票、彩票,在我們的手機客戶端上都可以買到。

  便民服務、商戶服務、個人服務、用戶經營,這四條業務線構成了現在的拉卡拉,這是一個完整的支付公司的概念。當然,我們並沒有涵蓋支付的所有業務,因為我們希望專註在自己最擅長的地方。我們一直在專註刷卡方式,不論是提供線下的繳費服務,還是現在提供網上支付,都是通過刷卡方式來實現的。拉卡拉應該是刷卡方式的專家,像支付寶、財付通、快錢很多做的是線上。所以我們會專註在用刷卡方式來為商戶、用戶提供支付服務。

  《中國經營報》:但2012年3月,線上最大的支付寶已表態開發自有的線下支付方案,應用於電商及物流業務,這是否意味着拉卡拉、支付寶和銀聯“三巨頭”“火拚”的開始?

  孫陶然:我們和支付寶不是競爭關係。其實銀行業所有同行之間首先是合作關係,然後是競爭關係。

  銀行業的核心是聯網通用。好幾年前我講過一個例子,支付就像是“菜系”,每個菜系都可以活得很好,只不過有的菜系活得更好。但是如果你說消滅一個“菜系”,這是不可能的。就和銀行卡消滅不了現金、紙鈔消滅不了硬幣是一個道理。因為同一個人在不同的時候會使用不同的工具,拉卡拉的用戶在淘寶會使用支付寶,還信用卡會用拉卡拉,也會用拉卡拉給支付寶充值。可以說,銀行業提前實現共產主義,各盡所能,按勞分配。底層是聯網通用,這是銀行業的生存基礎。如果誰說我布的POS只能刷我的卡,它自己就死了。

  在這個基礎上大家是競爭。但是競爭之後,最後根兒上還是回到了各盡所能,按勞分配,因為任何一筆交易絕大多數涉及到多個金融方。

  做大眾支付

  因為人的消費需求是多種形態的,所以支付必須是多種形態的。而拉卡拉一直盯着大眾支付——大多數人的大多數支付。比如,我們做信用卡還款,因為大多數人都有信用卡,都要還款。我們做繳費,是因為所有人都需要。

  《中國經營報》:能否多談談“考拉”?作為拉卡拉手機移動支付的解決方案,這部分市場的想象空間顯然會更大。是否會成為將來的趨勢?

  孫陶然:拉卡拉考拉手機刷卡器未來的潛力會非常大。我們認為每台智能手機都應該有一個,每張銀行卡應該有一個,它是智能手機的伴侶,它能讓手機變成一個有支付功能的“神器”。它也是卡伴侶,讓銀行卡用起來很方便。

  但我個人有個觀點,支付一定是多流派的,就和菜系一樣,一定有各種各樣的菜系。因為人的消費需求是多種形態的,所以支付必須是多種形態的。在我看來,拉卡拉是在做大眾支付,包括用指紋代替刷卡,包括現在的掃二維碼,甚至包括手機錢包,其實這些都是小眾型的。要麼是少數人在少數時候使用,要麼僅是多數人的零錢,只作為一小部分的支出。而拉卡拉一直盯着大眾支付——大多數人的大多數支付。比如,我們做信用卡還款,因為大多數人都有信用卡,都要還款。我們做繳費,是因為所有人都需要。現在我們的業務還包括網購支付,拉卡拉支持所有銀行,而且沒有限額。

  很多小眾支付聽起來很炫,包括現在還有虹膜支付、聲音支付、指紋支付、NFC(近距離無線通訊技術,編者注)、二維碼,聽起來很多人會動心。我也承認這些挺炫的東西挺好玩的,一定是有些人需要,但它不是大眾的,因為它不是在大多數時候被需要的。拉卡拉做的是大多數人大多數時候需要的一種個人支付。不能說好壞,但這是我們的一種選擇。我們的這種選擇目標就是要做主流的支付公司。

  《中國經營報》:像國外的零售巨頭百思買,其“未來商店”中已經大力提供蘋果APP支付客戶端,考拉作為插件式解決方案,雖然已經很小巧,仍然有攜帶問題,未來是否會考慮集成到手機標配里?

  孫陶然:是不是要把“考拉”(移動支付工具)集成到手機上,我的觀點肯定是不應該。就和當年很多人想把錄像機和電視機合在一起失敗了一樣。這是支付工具,手機隨時會換,支付工具不一定換。如果一直帶着,一是資源浪費;二是把它置於手機之中,必定會使手機發生變化。我現在用蘋果,插上它就可以用了。現在蘋果5出來,是不是這裡要內置,不是這樣的。比如蘋果4內置了拉卡拉,我用;蘋果5沒內置,我是換還是不換。所以分離是比較合理的。

  發展踩了三個點

  當你知道趨勢時,你再精確預測細節就沒有意義了,只要跟着趨勢走就可以了。對於拉卡拉而言,我很清楚我的終端數越多,平均每個終端每個月的交易筆數越高,我的獲利能力就越強。

  《中國經營報》:拉卡拉主要的盈利模式是手續費分成,由發卡行、收單機構、清算機構按照7 2 1的方式分配,也就是拉卡拉作為收單機構佔20%。那麼,對於拉卡拉而言,達到什麼樣的規模,公司就能實現盈虧平衡?

  孫陶然:這是動態的。在原來的規劃里,1000萬筆就盈虧平衡了。今年我們早已經過了1000萬筆。所以測算只能說在同樣模式下用這種打法多少筆是盈虧平衡,用那種打法多少筆是盈虧平衡。它是根據你的固定成本分攤到每筆交易里,所以算這個賬沒有太大意義。

  我一貫的觀點是當你知道這件事足夠大時,不需要精確算它有多大,只要知道它有足夠大就可以了。當你知道趨勢時,你再精確預測細節就沒有意義了,只要跟着趨勢走就可以了。對於拉卡拉而言,我很清楚我的終端數越多,平均每個終端每個月的交易筆數越高,我的獲利能力就越強。我們只要大力擴充終端,在擴充時看終端數量每筆單筆月平均交易數有沒有下降,只要沒有下降,甚至還略有上升,你閉着眼睛擴大終端就可以了。

  我們已經知道這個市場,每個智能手機、每個銀行卡都需要考拉,再去測算多少億元的市場規模,沒有任何意義。

  《中國經營報》:這是基於目前拉卡拉的投資資金非常充分的基礎上?

  孫陶然:首先我們的資金非常充裕。聯想控股作為我們的控股股東提供了充裕的資金支持。第二是我們的業務是良性運轉。我的業務模式不是一個需要永遠輸血的業務模式,可以自力更生,只不過在啟動時需要把速度提起來。提起來之後我可以健康良性運轉,所以就不怕大。

  我們獲得的增長都是靠口碑口口相傳,每年的增長率都是要翻一倍。今年收入大概會增長兩倍。去年年底時,我們只有4萬個便利店在提供服務,今年年底變成6萬個。去年沒有做商戶收單,今年會做12萬個商戶。去年年底有十幾萬的MINI刷卡機,到今年年底會新增300萬考拉手機刷卡器。這個增加的規模意味着交易量和收入的增長。

  《中國經營報》:這樣快速的增長,是由於智能手機兩年的鋪墊,還是前面七年的積累?

  孫陶然:這是典型的厚積薄發,一個是在過去七年多時間積累了龐大的技術系統和業務內容。做硬件很容易,但是刷卡器能不能用,就要看你的後台,後台是非常難做的,而且需要大量時間的積澱。我們用了七年時間積累,因為後台首先是一套龐大的交易處理系統,然後這個系統要接上所有銀行、所有商戶,包括裡面要進行風險控制、差錯處理等一系列的東西。比如現在移動支付爆發,對於我們而言只是刷卡頭(即進行交易的硬件,編者注)變了,後台還是原來的,只要做一個刷卡頭就可以進入移動支付時代。別人還要做後台才能進入。所以我們是技術和內容方面的積澱很大。

  第二是品牌積澱。拉卡拉的知名度非常高,考拉上只印了拉卡拉的LOGO你就敢使用,前面做的幾年積累下來的信任是非常寶貴的財富。第三是積累了用戶。經常在我們這裡使用刷卡的用戶有3000萬。第四是積累了組織結構。公司今年已經有72家分公司,而去年年底是32家分公司。32家變成72家只要一拆二就可以了,我們有全國的框架,從強勢的分公司派出去一個小組,就可以把一個新建分公司的隊伍建立起來。

  《中國經營報》:另一方面是否也可以說拉卡拉抓住了每一個市場機會?

  孫陶然:其實我們踩了三個點。拉卡拉的第一步發展,2010年之前的發展就是信用卡爆發,從2007~2011年,這幾年間是中國信用卡的爆發點。招行信用卡超過2000萬,建行信用卡超過4000萬,2007年之前的信用卡和現在的信用卡至少翻了一兩倍。這個時代就催生了一個需求——還信用卡。所以拉卡拉全國便利店的便民服務就順應了這樣一個強大的市場需求,然後才是我們疊加了繳費、還款、手機充值等服務。

  2012年之後拉卡拉的大發展又踩了兩個點,一是小微企業。國家現在也在鼓勵小微企業發展,其實市場經濟的一個重要特徵就是小微企業的蓬勃發展。小微企業的大發展促使小微企業的數目在增多,他們需要裝POS。二是移動支付爆發。雖然此前談了很多年,其實只有智能手機爆發才會導致移動支付爆發。所以我們踩了三個點,每個點又提供了特別對路的產品。

  《中國經營報》:牌照發放一年多來,200多家企業獲批,你怎麼判斷未來的格局?

  孫陶然:未來三到五年是第三方支付公司的“排位賽”,現在大家都在八仙過海、各顯神威,跑馬圈地,三到五年下來會形成新的格局,會有幾家大公司站到市場主流。原來講二八原則,20%的公司佔領80%的市場份額。我認為第三方支付行業應該是非常符合常規理論的,可能10%的企業會佔有90%的市場份額,其中2%的企業會佔有50%以上的市場。其核心會向全國少數大企業集中,小企業還會存在,但是在細分市場做。

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