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戴爾創業問答

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  戴爾的名字大家都不陌生,而他創業的經歷我們可能無從知曉,下面是記者與戴爾先生進行的創業問答。

  戴爾公司成立27年,戴爾擔任了24年的CEO,並且以140億美元的個人財富名列美國富豪榜第15位。7月12日,我們的九名全明星學生創業者在德克薩斯州奧斯汀市參與了邁克爾·戴爾(Michael Dell)和福布斯特別項目編輯邁克爾·諾爾(Michael Noer)的圓桌討論。身為史上最了不起的學生創業者之一,戴爾在他的德克薩斯大學宿舍里創辦了他的電腦公司,如今戴爾公司已經發展成為一家科技巨頭,在世界各地擁有超過10.3萬名員工,銷售額超過610億美元。公司成立27年,戴爾擔任了24年的CEO,並且以140億美元的個人財富名列美國富豪榜第15位。

  我如何成為創業者

  邁克爾·戴爾:我被問到的最有趣的問題之一是:“我如何成為創業者?”

  克雷格·德威爾(Craig Dwyer):你的回答是?

  邁克爾·戴爾:友好的版本嗎?去實踐,去着手做事。如果你等待別人教你成為創業者,你就不是一個創業者。

  扎克·漢密爾頓(Zach Hamilton):技能可以學習。它是讓你走出去做出不凡之事的驅動力和雄心。我們任何人都可以成為醫生。我們任何人都可以做律師。但只有自強自立的志氣--即使在困難的時刻--讓我們與眾不同。

  丹尼爾·布萊克(Daniel Blake):我認為戴爾電腦公司的故事十分令人讚歎。你從公司成立起幾乎一直都是CEO,這太讓我震驚了。你個人能夠與公司的高速增長齊頭並進實在令人難以置信。我認為這一點不是靠學習能夠得到的。我認為這也不是單純靠志氣就能做到的。有遠大志向的人多得很,但是沒有一帆風順的。

  邁克爾·戴爾:有一些是環境因素。如果把你置於一個有機會快速學習,並且必須學會成功的環境的話,你的學習過程就會快得驚人。

  歐內斯廷·傅(Ernestine Fu):我認為創業精神是無法教授的。但我認為創業課程會有幫助。我進入斯坦福之前,我並不真正了解創業的含義。但後來我發現,從我年輕的時候開始,我就一直在走創業之路。我上高中的時候,成立了一個非營利性組織。通過創新和不斷改革我領導的組織,我展現了自己的創業精神。但直到我進了斯坦福大學,聽到每個人都在說,“創業!創業!硅谷!”我才知道我在做着的事情就是創業。

  尼基爾·塞提(Nikhil Sethi):這的確是一個定義問題。我認為創業者這個用語是不正確的。這個詞包涵了太多的營銷意味。人人都想當“創業者”.創業者是什麼意思呢?

  克雷格·德威爾:四個字:行動的人。

  尼基爾·塞提:創業課程可能會限制你。教授說:“這是今天的作業。完成這項創業作業。”然後,作業完成後,你就不再想它了。這不是創業。這完全不是我們正在做的事情。

  創業者都是實幹家

  歐內斯廷·傅:你覺得什麼是創業者?

  扎克·漢密爾頓:實幹家。

  科琳娜·普雷沃(Corinne Prevot):創業是一種激情,因為你心甘情願地為創業而學習,它成了你生活的一個重要部分。如果你不喜歡創業,你就不可能成為學生創業者。我完成工作,因為我樂在其中。它不是一項任務。

  A.J.福塞斯(A.J. Forsythe):我們所有的公司都非常簡單。我們不是先驅。我們堆肥做土(轉化廢物)、生產自行車、維修壞了的iP??hone.這些都是基本理念。這全都建立在行動之上。我認為這是給創業下的最好的定義。

  傑克·麥德維爾(Jake Medwell):你什麼時候開始從公司領取薪水?

  邁克爾·戴爾:公司啟動時我就有薪水。是每年兩萬美元。

  傑克·麥德維爾:你是怎麼確定拿多少錢的呢?只是隨便挑個數嗎?

  邁克爾·戴爾:這比我當時的津貼要多。其實,我也不太清楚我是如何決定的。我認為這是我需要付房租和吃飯的費用。

  邁克爾·諾爾:你們有誰領過工資嗎?

  丹尼爾·布萊克:我領過。

  邁克爾·諾爾:你是怎麼確定的呢?比你的津貼要多?

  丹尼爾·布萊克:這就是我需要支付房租、購買通心粉和奶酪的費用。

  歐內斯廷?傅:還有拉麵。

  A.J.福塞斯:5美元的長熱狗。

  邁克爾·戴爾:日本拉麵。

  尼基爾?塞提:回顧一下戴爾公司的初期,可否請你談一談,你從事必躬親不得不過渡到把重要部分業務交給新僱員時的情況?你有沒有吃到什麼苦頭?

  邁克爾·戴爾:公司成立的前8年,年均複合增長80%.在那之後的6年裡,複合增長60%.因此,如果你們誰數學好的話,就知道任何數字複合起來都能達到數十億美元。這真的是高速增長。其中也有很多樂趣。我常說,在這14年期間,就我管理公司的方式而言可能出現過5、6或7次涇渭分明的轉折。我過去,並且直到今天仍然遵循的原則是非常簡單的。我擅長什麼?我不擅長什麼?我如何讓可能是最棒的人來幫助我做我不擅長的事情?我並不想嘗試親自動手做一切事情。

  A.J.福塞斯:交出鑰匙。

  邁克爾·戴爾:對,交出鑰匙。我失望過嗎?哦,是的,很多次。我開始創業時,有一個小夥子,那是我第一個聘用的人。他做公司的一半工作,我做另一半。有一天,他突然不來公司上班了,因為這些工作對他來說太多了。我當時快暈過去了,你知道,我該怎麼辦?這一半的工作我一點不懂啊。但是最後都解決了。

  在你的公司規模還小的時候,基本上一切都是未知的,你沒有資本,你還年輕,會有一些唯利是圖的人來為你工作。因為這時候風險與回報都相當高。

  高速增長階段的一個非常關鍵的現象是,那麼一個崗位的職責範圍也會發展得非常非常快。想想這個機構中你能定義的任何工作--無論其結構如何,如果你的公司真的發展很快,那麼做那份工作所需的能力和要求也會像這些工作一樣快速增長。你確實能找到可以與那些工作同樣快速成長的人嗎?答案是“可能找不到”.你必須意識到這一點。你必須建立一個面對挑戰也能夠發展下去的制度。

  也可能有一些人會做出不同的決定。他們說,我們只打算以我們人能成長的速度成長。好吧。你可能最終仍然是一家非常小的公司。你用的人不對。

  蒂爾登·史密斯(Tilden Smith):你一開始着手創業時,有沒有立刻在你的朋友圈裡物色可聘用的人?還是極力迴避他們呢?

  邁克爾·戴爾:我沒有聘請任何朋友。我很高興我沒有。

  傑克·麥德維爾:為什麼呢?

  邁克爾·戴爾:實際上,我該收回我的話。在公司成立前,我還在學校的時候,我聘請過朋友做各種工作。但是在公司成立,我開始做全職工作以後,我就沒有聘請任何朋友了。

  傑克·麥德維爾:我認為工作應該是有趣的,我和我可能算是最好的朋友一起工作。我在校時和我五個最好的朋友設立了一個非營利性組織。我簡直無法想象與其他人做成這件事。

  邁克爾·戴爾:這完全可行。我與我的同事相處得很好。但我還是要回到我剛才所說的上面去:如果業務增長速度超過人的成長速度,而現在是你最好的朋友在做這項工作,可他已經沒有能力做好,你是要做出一個感性決定還是理性決定呢?

  A.J.福塞斯:話又說回去了:“嘿,這不是私人問題。這是業務問題。”如果你雇傭朋友,你要準備好解僱他們。

  歐內斯廷·傅:我有個類似的提示,我會說,你永遠要雇傭比你更強的人。雇那種能把你嚇得靠邊坐的人。你應該對自己說:“那人是為我工作嗎?我應該為他們工作才對。”有個說法:如果一個A等級的人雇傭B等級的人,那麼那些B等級的人就會雇傭C等級的人,以此類推。

  邁克爾·戴爾:這非常非常正確。我從來沒有見過一個C等級的人聘用B等級的人。

  邁克爾·諾爾:你是如何平衡運營公司和學校學習的呢?

  尼基爾·塞提:你肯定要做出犧牲。如果你非要保持工作與生活的平衡,就像人們說的,可能哪樣都做不好。我不相信這一點。如果我當時能想辦法出院的話,我覺得我已經實現了工作與生活的平衡。

  A.J.福塞斯:老實說,比起本科學位我更關心我的公司業務。我有希望在未來15至20年啟動和發展業務。大學的前兩年,我的目標是進入康奈爾大學、哥倫比亞大學或哈佛大學的商學院。但是在我開始創辦這家公司以後,一切都變了。

  邁克爾·戴爾:這裡我會給你一個新的目標。你的目標應該是去商學院演講,而且要比那裡的學生還年輕。

  歐內斯廷·傅:你覺得對於那些已經開始事業有成的年輕人來說,挑戰是什麼?

  邁克爾·戴爾:我認為你必須確定你要尋求什麼樣的生活。這又回到工作與生活的平衡問題上來了。就一天或一周里我工作多少小時而言,我發現回報呈一個遞減的現象。在工作了一定時間之後,我的工作效率並不是很高,我也不感到很高興。這兩種狀態加在一起可不好。我意識到,在我所在的行業里,有些比我年紀稍大的人真的沒有自己的生活。他們全部時間都用於工作。他們沒有家庭,沒有孩子。我看着他們,心想:這不是我想要的。我想有個家庭。我想要孩子。所以我結了婚,有四個孩子,這是我生活的重要組成部分。

  的確有挑戰,但我覺得這些挑戰不見得與年輕且快速取得巨大成功有必然的聯繫。你會受到想從你這裡漁利的人們的攻擊。我必須要學會保護自己不受他們的侵害。這些人中誰是我的朋友,誰只是想從我這得到好處?結果發現有很多人就是想從我這裡漁利。而且,我越成功,他們想得到的東西就越多。

  A.J.福塞斯:隨着年紀的增長,這一點是不是有所改善?

  邁克爾·戴爾:你首先要做的就是找一個真正好的助理,一個 善於說“不”的助理,不然的話,你得在你的有生之年做許多你不想做的事情,做許多其他人想讓你做而對你想做的事情沒有什麼裨益的事情。所以你必須在99%的時候說“不”.有一些事情你必須要做,有一些事情你想要去做,還有一些事情你喜歡去做。然後又有99%的要求提出來。

  克雷格·德威爾:你是樂觀主義者嗎?你班子里的人是樂觀主義者嗎?

  邁克爾·戴爾:領導者必須樂觀。這是很重要的一點,我已經學到了一些:你會發現自己處於完全無所適從的境地,而且你的手上是一堆亂麻。這時如果你不給你的屬下指明前進的方向,如果你不知道路在何方,那麼用不了多久你就得歇業。因為大家都依賴於你。你必須想出辦法,制定計劃。這就是領導的職責。

  邁克爾·諾爾:你很早就在網上直銷,而且戴爾對社交媒體非常敏感。我們剛去參觀了你的社交媒體指揮中心,印象很深刻。創業者沒有錢去實施美國航空航天局計劃,他們應該怎樣運用社交媒體呢?

  邁克爾·戴爾:我覺得,不利用社交媒體是很荒唐的事情,因為在與客戶交流和分享信息方面,社交媒體是精髓工具。你可以通過它把你的信息直接傳播給大量的客戶和大量的潛在用戶。而且社交媒體發展極其迅猛。

  邁克爾·諾爾:人人都在用社交媒體同客戶交流並引導銷售方向嗎?

  扎克·漢密爾頓:我用社交媒體,但是我是在面向政府機構和大型企業銷售的地方運用。我的客戶不會到Twitter上尋求幫助。他們會給你打電話。所有在Twitter上關注我的人里,可能只有兩三個是我的實際客戶。

  克雷格·德威爾:我們最近更新了網站,開設了博客。但我不相信這個東西。它從來沒有為我們指引過方向,或做過任何類似的事情。但是,我們其實不在馬薩諸塞州設辦公室,只是通過撰寫關於馬薩諸塞州的官方項目和太陽能能源現狀的博客就能贏得那裡的客戶。突然間,我從太陽能研究者那裡獲得了不少相當不錯的指引。這個時候我意識到,我再也不能忽視社交媒體了。

  邁克爾·戴爾:內容的深度對自然搜索有很大影響。所以,如果你有深度的內容--有可能來自於博客或者來自於與客戶的交談--就會有助於自然搜索。實際上,自然搜索是幾乎任何企業的強大導向信息。它正在取代大量的其他媒體形式。

  歐內斯廷·傅:從一個非盈利和慈善事業的角度來看,我會說,社交媒體在某種程度上是有益的,但在某種程度上又並非如此。一方面,你會有很多追隨者,看上去好像有很多人支持你的事業。然而。問題出現了,有多少人是真的聽從於你並積極付諸行動的。他們是否只是個隨大流的“粉絲”,只是在Facebook上“喜歡”你的頁面的人?

  你覺得,像我們這樣的年輕人應該把多少時間和精力用在慈善事業上?

  邁克爾·戴爾:有很多不同的範例。巴菲特是個極端的例子,他大半生中沒在慈善事業上花過任何時間。他賺取了天文數字般的財富,然後,在年老時捐出了巨款。另一個極端的例子是,我認識許多了不起的社會企業家,他們一出學校就創建了公司,他們非常成功。我和我的妻子在三十齣頭時成立了一個基金會。我在基金會的運作策略上花了很多時間,因為我不會去管理日常運營。我們在那裡有一個很棒的團隊。這很適合我們。找到你能在其中起到重要作用而又能把你的企業經驗取而用之的事情,是一種極大的快樂,也是最好的回報。

  科琳娜·普雷沃:對我來說,我的博客非常有用。說到產品本身,客戶群就會非常興奮。他們對顏色、對圖案都很興奮。他們喜歡佛蒙特州公司的想法,他們喜歡我去滑雪和賽車的想法。

  我正負責的另一個項目是想辦法為化療患者送帽子。我剛啟動的一個計劃叫做Skida Plus One,根據這個計劃,有了訂單你就可以輸入一個與某醫療中心相對應的促銷代碼。一旦下了訂單,我就捐獻給對方一頂帽子。我們剛往Dartmouth Hitchcock醫療中心運去首批帽子。我準備將其分享在我的博客里,包括從醫院發來的回復。

  對我來說,通過社交媒體在網上講述這個事情其實是我的需要。不然的話沒有人會知道我在做什麼。

  尼基爾·塞提:考慮到這一點,這的確是個好辦法。你怎麼能用你正創造的產品做好事呢?無論是為印度的學校捐獻戴爾電腦還是向醫院捐帽子。在出現像日本地震這樣的重大緊急事件期間,我們經常為紅十字會做廣告宣傳。

  A.J.福塞斯:我們正在做手機回收業務。我們已經讓五家慈善機構參與進來。我們給每一位捐贈舊電話的人5美元。然後,我們負責回收。

  尼基爾·塞提:在我們這個階段,還是要講經濟效益的,因為我們不能損失資本。

  A.J.福塞斯:這是個嚴酷的現實,對不對?

  邁克爾·諾爾:你不是處在啟動基金會的階段。

  A.J.福塞斯:還不是。

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