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牛根生的管理哲學

手機:M版  分類:名人創業故事  編輯:紅細雨

牛根生的管理哲學 標籤:管理 哲學 牛根生 創業故事 名人創業故事

  一個企業的生存與發展,需要有一個好的團隊,需要有一個好的領頭人,牛根生就是一個好的領頭人,用他特有的管理哲學將“蒙牛”帶到人間。

  七年前他是在人才市場上找工作的中年人,七年後他成為中國商業領袖的代表,他的落魄與氣魄,渲染在怎樣的一個財富故事里?

  只要一提到牛根生的名字,中國乳製品行業的叢林中就會有無數雙耳朵豎起來,這一次,這位蒙牛的當家人又要說什麼呢?

  熟悉蒙牛的人都說,牛根生演繹了一個中國企業快速發展的傳奇,而在這個摻雜着恩怨情仇和資本財富的故事中,牛根生的個人魅力也一次次地被渲染和拔高。

  沒有人會刻意地去渲染平淡,這位七年前還在呼和浩特市人才市場找工作的中年人,由於被昔日東家伊利公司剝奪了兵權,人生之路也從那時起開始變幻莫測。

  又有誰能夠想到,一場“複製一個伊利”的計劃在牛根生短暫的“落魄”之後悄然啟動。

  管理人心之術

  “小勝憑智,大勝靠德”

  要複製出一個伊利,簡單看來需要兩樣東西,首先是錢,其次是人,準確地講,是乳業專業人才。

  關於後者,牛根生本人應該算一個,儘管當初40歲的牛根生沒有在人才市場上將自己推銷出去,但如果要說在乳製品行業的資格,牛根生底氣十足。“我已經在這個行當干27年了,養牛5年,在伊利16年,創立蒙牛6年。”

  但僅憑牛根生一個人的資歷,怎麼可以撐起如此龐大的蒙牛?牛根生最為精彩的故事便是他管理人心的故事。

  “小勝憑智,大勝靠德”,這是常掛在牛根生嘴邊的話,因為“德”是制服人心的最佳利器。“想贏兩三個回合,贏三年五年,有點智商就行;要想一輩子贏,沒有‘德商’絕對不行。”

  當初牛根生被迫離開伊利,賣掉伊利股票成立蒙牛時,原來跟隨牛根生的兄弟便一起投奔到了牛根生的麾下。據了解,這幾個人分別是:伊利原液態奶總經理楊文俊,伊利原總工程師邱連軍,伊利原冷凍事業部總經理孫玉斌,伊利原廣告策劃部總經理孫先紅。

  牛根生在和林格爾所豎起的蒙牛大旗之所以有這樣的號召力,這與牛根生的“德商”有着最為直接的聯繫。

  在伊利工作期間,因為業績突出,公司曾獎勵牛根生一筆錢,讓他買一部好車,而牛卻用這筆錢買了四輛麵包車,此舉使得其直接部下一人有了一部車;據接近牛根生的人介紹,當時牛根生還曾將自己的108萬元年薪分給了大家。

  這就是牛根生給部下的一種心理預期,這樣的預期讓他們知道,只要牛根生能走向成功,牛根生絕不會虧待跟自己一起打天下的部下。也正是因為這樣的預期,曾經的老部下便義無反顧地投其麾下。

  在採訪中,牛根生還講述了一段五年前的“讓車”故事。2000年,和林格爾政府獎勵牛根生一台菱志車,價值104萬,而當時比牛根生大八歲的副董事長的獎勵是一輛捷達車。但是,此時的牛根生並沒有打算享受這豪華轎車,而是提出了與這位副董事長換車。

  換車之後,牛根生會開車的女兒很不理解父親的作為,在很長時間內都用一種懷疑的口吻問牛根生:“這個車是不是真的給了鄧大爺?”

  這正是牛根生所追求的“德”,牛根生想通過這樣的行為來向人們傳遞出一個信息,“牛根生做企業不是為了個人賺錢和享樂。”

  據牛根生介紹,在物質方面,自己的各項條件都要比身邊的副手差。“我們的書記還有兩位副總坐的都是奔馳350,我的副董事長坐的是菱志430,雷副總坐的是沃爾沃,而我是一輛小排量的奧迪。”

  人性很複雜,人心更是難以揣測,而牛根生卻能自如地管理人心,也許這要源於牛根生“以德服人”的準則。犧牲自己,成全別人,聽起來都像是不真實的歌頌之詞,而牛根生做到了。

  2005年1月12日,牛根生再次將自己的“德商”發揮到了極至,宣布將其個人所得股息的51%捐給“老牛基金會”,49%留作個人支配;在他百年之後,將其所持股份全部捐給“老牛基金會”,這部分股份的表決權授予其後任的集團董事長,家人不能繼承其股權,每人只可領取不低於北京、上海、廣州三地平均工資的月生活費。

  對此,在採訪中,我問牛根生,在很多人希望將原本不屬於自己的東西佔為己有的情況下,為什麼要將原本就屬於自己的財富散盡,難道你的理想就是要建立一個烏托邦嗎?

  牛根生的答案仍是那老套的四個字:大勝靠德。

  在對蒙牛廠區的參觀中,陪同人員指着一片片沒有被圍起來的水果林告訴我們:每年秋天的時候,這裡會有很多種類的水果,但是蒙牛人沒有人會自由地去採摘……這也許是牛根生對蒙牛人的一種告戒:不屬於自己的東西不要隨便去拿。

  駕馭資本之術

  “財富不在口袋裡,而是在腦袋裡”

  與那些商學院科班出身的企業家相比,牛根生絕對稱不上什麼資本運作高手,事實上牛根生也反對這樣的稱呼,他甚至不願意聽到別人過多地提到“資本運作”這四個字。

  牛根生對於資本有着自己最為樸素的理解,“如果我當初只用自己的100萬塊錢做事,肯定做不大,所以我想用1000萬來做事,於是我就把別人的錢和自己的加起來。”

  1999年1月,蒙牛正式註冊成立時,100萬的註冊資本金是牛根生和他妻子賣伊利股票的錢。幾個月之後,1999年8月18日,“蒙牛”進行了股份制改造,註冊資本猛增到1398萬元,折股1398萬股,發起人是10個自然人。

  2002年12月,蒙牛從摩根士丹利、鼎暉、英聯三大國際財團獲得了2.16億元的風險投資,三家外資占蒙牛32%的股份,次年底,蒙牛再次獲得三財團3億元增資。這一切看起來,都好像是牛根生在牽着資本的鼻子在走。

  2004年,只有五歲的蒙牛在香港成功上市,成功募集13.74億港元。自此,由伊利、光明、三元在資本市場上所構架的中國乳業“金三角”被打破,牛根生的資本故事演繹到了高潮。

  不過,牛根生覺得蒙牛有些與眾不同,因為蒙牛上市“拿的是外國人的錢”。“明天假設我們都關門,都倒閉了,誰給中國人民帶來的損失大?光明在上海上市,伊利也是上海上市,他們拿的錢都是中國股民的錢……而我呢,拿的是外國股民的錢。”

  牛根生之所以要進行這樣的對比,是因為在市面上有一些不利於蒙牛的傳言,其大意是蒙牛引進外國投資者,對民族品牌存在風險。

  “他們就是聽到中國發展很快,內蒙古乳品資源豐富,奶牛好,就是憑着這個故事,就拿來那麼多美元,那麼多港幣,那麼多英鎊。近20多億拿到中國,發展中國……我在發展企業的過程中有一個思維,我想用錢,我想用有錢人的錢,有錢人在哪兒,不在中國,是在外國,外國人兜里的錢我怎麼花?”

  是的,外國人兜里的錢怎麼花?這也許是很多人想問牛根生的。“財富不在口袋裡,而是在腦袋裡。”這就是牛根生的答案,聽起來他似乎不太願意過多地談及其中的玄妙之處。

  對於那些民族主義者的顧慮,牛根生認為是一種“多慮”。據牛根生透露,三家外國投資者當初投資蒙牛時就已經設定好了退出機制,“三家現在已經退出一半多了,可能到後年全部退出,今年下來退到70%,明年就達到90%。三家外國投資者不是和我們長期過日子,就結婚三到五年,最多不超過八年。”

  儘管牛根生在引入境外投資者,企業上市上都有着成功的運作,但在資本運作的另一個戰場上,牛根生卻持謹慎的態度,這個戰場就是企業併購。

  蒙牛如今已在全國14個省級行政區擁有20多個生產基地,但據牛根生介紹,這20多個生產基地都是蒙牛自己建的,而沒有採用收購的方式。因為在牛根生看來,改造比創造更難,自己建廠不用過多地考慮文化整合問題。

  老牛語錄

  關於冒險與安全

  別人看似冒險的事情,我感覺是安全的,什麼叫安全?超乎常人的冒險就是安全,常人沒有想到的事,肯定是安全,因為別人還沒有想到那個區域,那個區域就是我的!

  關於動搖與失敗

  動搖就是最大的失敗,你想失敗就動搖,動搖只有一種結果,那就是失敗,而如果不動搖,則有兩種結果,一種是失敗,還有一種是成功。

  家庭責任與社會責任

  作為父母的好兒子,妻子的好丈夫,孩子的好父親,我想這只是做人的最低標準。當你不熟悉和跟你沒有血緣關係的人,承認你或者是能熟悉你時,這才是社會價值。

  關於快樂

  從無到有是很快樂的,但最大的快樂是從有到無。很多人不能從有到無,是因為他沒有擁有財富。死在巨富的行列里是一件可恥的事,人生最快樂的時候是你散錢的時候。

  關於命運

  我是把命和運分開的,因為這是兩個意思,很多人做不好事情,他可以歸結於運氣不好,而我牛根生要是做不好,這就與我的命有關,我就得死……全世界跳樓最多的就是企業家,但國營企業老闆跳樓的好像要少一點,因為他如果做不好,可以理解為運氣不好,而我自己的責任和自己切身是連在一起的。

  關於發展速度

  車的速度快了以後,就會帶來風速,這樣擋風玻璃上死的蚊子就會多,車速越快,死的蚊子就越多,這一點肯定是沒有辦法,蒙牛的發展速度快,自然會給別人帶來傷害和危險。

  強者與弱者

  中國人同情弱者,不佩服好漢,這是我們民族的特性,武則天受罪受累,遭長孫無忌、皇后欺負的時候,大家都同情她,說武媚娘多可憐;但武則天上台之後,大家便開始罵武則天,開始同情皇后,同情長孫無忌。

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