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王正華二十五載創業歷程

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王正華二十五載創業歷程 標籤:創業歷程 創業故事 成功創業故事


  王正華說,春秋人的心,掏出來都是赤誠的。春秋公司屬於一群用熱血寫春秋的人。

  第五章:“廉價”輕騎兵

  本章導讀:在中國航空界,這是一支前所未有的輕騎兵部隊,他們高擎“春秋”大旗,右握廉價之矛,左執低成本之盾,所及之處必是商戰激烈的硝煙。但他們從不畏懼,而是快馬加鞭地向中國最廣闊的平民航空市場堅決地挺進!

  經過了股份制改造的春秋,煥發出了向上發展的力量。縱觀歐美市場,王正華髮現:旅行社向上的發展路徑有三條:普遍流行的高端展會旅遊之路、美國運通的金融之路和德國途易的航空之路。結合中國國情,王正華判定航空之路最為可行。

  實際上,交通費用在旅遊成本中佔了50%~70%的重頭比例,對此許多旅行社無能為力,使得旅遊產品的價格空間有限。如果能成立一家航空公司,就能夠將旅遊產業鏈上的交通環節牢牢抓在手中。

  王正華隨即率隊出國考察了許多歐美的航空公司,其中以“廉價航空”聞名於世的美國西南航空進入了他的視野:一方面,中國地廣人多,對航空交通的需求很大,只是機票價格較高,屏蔽了很大一部分的市場需求,廉價航空在中國必然大有可為。另一方面,廉價航空不但可以使春秋的旅遊產品具有巨大的價格優勢,而且還可提升春秋旅遊的品牌形象。而春秋旅遊每年包機3000架次、客座率99%的驚人數據,也能降低春秋航空的運營風險。

  一個整合產業鏈上下游、極具互補性和聯動效應的“旅遊+航空”大圖景,在王正華的腦海中浮現了出來。

  2003年年末,電信、民航和鐵路等壟斷行業向民營企業敞開了大門。緊接着,2004年1月,在國務院的新聞發布會上,時任民航總局局長楊元元說道:“關於低成本航空公司在中國怎麼實現,大家還有不少議論。但目前在中國有一些民營企業和大型旅行社,已經向民航總局提出關於低成本航空的申請,民航總局準備同意他們開始籌備。”

  聽到這裡,王正華激動得心都快蹦出來了。他知道,楊元元局長提到的大型旅行社就是春秋!興奮之中,他彷彿已經看到:在春秋的大旗下,刀槍如林,萬馬嘶鳴,一支精銳的廉價輕騎兵部隊,只待他一聲號令,便如洪水般沖向國內航空市場。

  2004年5月,春秋航空公司成立,王正華大膽地喊出了“廉價航空”的口號,轟動了中國航空業。韓亞航空中國部的總經理告誡王正華:要做好連虧7~10年的準備。韓亞航空只有大韓航空一個對手,都苦苦熬了9年才盈利。而春秋卻要面臨如狼似虎的東航、上航等巨頭。

  3架A320、8000萬元註冊資本,王正華沒有思前顧后、考慮太多,而是無所畏懼地果斷出擊。299元、199元、99元,甚至1元,春秋航空的廉價之矛直刺對手的軟肋,這些前所未有的低價,如同一顆顆重磅炸彈,對中國航空市場進行着地毯式轟炸。

  低廉的票價立刻吸引住了大家的眼球,但也引來了不少爭議。2006年12月底,春秋航空被曝出,因在上海—濟南航線推出1元機票,濟南市物價局向春秋開出15萬元罰單。

  王正華並不驚慌,“我們要給政府改革、改變價格的時間,而不是硬要在山東的事件上斷個是非。”他一邊向民航總局和發改委做彙報,一邊與濟南市物價局溝通解釋,最終得到了相關部門的理解,化解了這場危機。而春秋航空則藉此成為了全國媒體“鎂光燈”的焦點,更多的消費者認識了這家敢於推出“一元機票”的民營航空公司。

  臨回上海時,山東物價局的同志打趣地對王正華說:“這次你要謝謝我們,免費為春秋做了一次極具轟動性的廣告。”

  一度高高在上的對手們再也坐不住了,紛紛起來指責王正華是價格屠夫,低成本運作實為低於成本運作,廉價航空就是惡性競爭。

  處於風口浪尖、被對手口誅筆伐的王正華毫不客氣地予以反擊:“正是因為票價高,很多平民百姓都望塵莫及,讓更多的人能夠坐上飛機,這才是平民大眾的航空、民生的航空。我要做的,就是‘人人都能飛’!”

  第六章:低成本之盾

  本章導讀:利潤等於收益減成本。當廉價降低了收益,唯有降低成本才能保證利潤。廉價之矛雖銳利無比、摧城拔寨,但強大的對手們反撲得更為猛烈。王正華毫無畏懼地舉起了低成本之盾,其固,若金湯。

  開航八個月,盈利1000萬元;2006財年,盈利3000萬元;2007年財年,盈利8000萬元。春秋航空的神奇速度,不僅讓韓亞航空中國部的總經理大跌眼鏡,就連漢莎航空、美國聯邦航空和新加坡航空等國際航空巨頭都認為是天方夜譚。

  廉價輕騎兵的馬蹄真有如此之快?這個謎團只有在春秋航空的客機上,才能被完全解開。

  乘坐春秋航空的飛機,是一種非常特別的體驗。

  辦理登機牌的工作人員會觀察旅客的行李,重量超過10千克或體積超過0.044立方米的,必須付費託運。走進春秋客機的機艙,旅客們會發現兩名空姐加兩名空少的空乘組合,這種組合不僅能做好服務,還兼任了安全員,節省了人力成本。

  飛行期間,春秋航空除了一瓶350毫升的礦泉水,不提供其他的免費餐飲,由此免除了客機上的廚房設備,減輕了載荷,還為空乘們騰出了時間,以施展另一項才能。

  在春秋航空的第一堂空乘培訓課上,王正華告訴空姐空少們:要把自己磨練成為一流的推銷大師!在他看來,兩三個小時的飛行對於旅客是乏味的,但這正是最容易集中吸引旅客注意力的時候,也就是向他們推銷產品的黃金(207,2.34,1.15%)時間!

  春秋航空的空乘除了向旅客兜售諸如薯片、餅乾之類的零食,還推銷飛機模型、空姐絲巾、運動水壺和數碼產品等商品。

  “六一節馬上到了,買一架飛機模型送給家裡的小朋友,一定會讓他們開心。”

  “春秋航空是唯一出售空姐絲巾的航空公司。一條漂亮大方的空姐絲巾,絕對是在座的男士們送給心上人的絕佳禮物。”

  這樣直抵心窩的推銷,使旅客們很難捂住自己的錢包,這便成了春秋航空一條獨辟的收入來源。“將來我們甚至可以賣汽車、賣房子,”一個空中商城的大構想已經在王正華的腦海里醞釀。

  針對春秋航空的差異化服務,有對手嘲笑道:目前國內航空公司的剛性成本佔80%,可控成本只佔20%,而春秋航空的差異化服務只能讓可控成本降低4%~5%,這對於真正意義上的低成本運營無異於杯水車薪。

  王正華自有錦囊妙計——“兩高、兩低、兩單”的策略。

  “兩高”是指高客座率和高飛機利用率。其他航空公司機票貴,即使平均客座率只有60%~70%,還是可以保持盈利。春秋航空雖然票價低,但平均客座率高達95%,而且客機每天比其他航空公司的多飛兩個小時,從而降低了單位飛行時間內的飛機租賃成本,最後算下來,春秋航空也能賺錢

  “兩單”是指單一機型和單一艙位。春秋的客機型號全部採用A320,以減少因為不同機型帶來的額外的地面設施、維修和飛行員培訓費用。春秋的客機上取消了頭等艙,統一為經濟艙,座位數由原來的160座提高到180座。

  “兩低”是指低營銷費用和低管理費用。國內幾乎所有的航空公司都離不開中航信覆蓋全國300多個城市、全球50餘個城市的網絡系統,每年要向其繳納高昂的費用。在民航總局的鼓勵下,王正華決心打破中航信的壟斷。他的底氣來自於春秋國旅那張遍及全國的大網,密佈於全國的這些網點同時可以兼作航空售票點,為春秋開發自己的航空票務系統奠定了堅實的基礎,僅此就省下了上億元的票務代理費。

  每一處擰乾成本的細節澆注在一起,便鑄成了一面固若金湯的低成本之盾,將強勢對手的瘋狂反撲死死擋下,也為廉價之矛的攻擊注入了強大的力量。王正華的廉價輕騎兵從此“市場得意馬蹄輕”。

  第七章:逆勢破險關

  本章導讀:全球性金融海嘯襲來,昔日民營航空的戰友們倒下了,國有巨頭也傷得不輕,而王正華和他的春秋航空卻屹立於高崖之上,呼嘯於風暴之中。這般氣魄,源於平民基因。

   近年來,中國航空業一路高歌,從2005年初到2008年10月,國內的民航客機由751架增加到1256架。但時至2008年下半年,“全球金融危機”這座險關嚴峻地橫在各大航空公司面前。

  國際油價暴跌,航油套期保值受損!飛機數量過多,運力過剩!各大航空公司已是一片凄雨悲風。2008年,國航、南航、東航三巨頭一共巨虧297億元,國家緊急向其輸血160億元。緊接着2008年12月,奧凱“迫降”;2009年3月,東星“折翼”,孤立無援的民營航空更是一片肅殺。

  這是一場生死攸關、異常慘烈的叩關之戰。與其他民營航空一樣,春秋同樣會負傷失血,同樣沒有國家資金輸血,但不同的是,春秋獨具平民基因,一種自我造血的基因,一種頑強不屈的基因。

  2008年1~10月,春秋航空的利潤較2007年同期下滑70%,11月則首次出現虧損。王正華令旗一揮,立即拿出了應對之策。在內部會議上,他宣布全體管理層和股東減薪30%,並向員工們承諾不裁員、不降薪。其實高管降薪省下的錢很有限,他們的薪水本就遠低於業內平均水平,例如CEO張秀智的年薪僅20萬元。王正華此舉,意在用將領們的身先士卒,激發士兵們的奮勇爭先。

  王正華首先把廉價之矛打磨得更為鋒利,春秋航空加大了超低價票的投放比例,多數航線上199元、299元的超低價票超過了40%。

  接着便是節流而開源。王正華特別組建了8個委員會,分別針對諸如航油、航材等各項開支進行管理,以實現在各個環節控制成本。

  而在開源上,王正華計劃將飛機上銷售的產品從現有的40種增加到100種,甚至銷售汽車提貨折扣券。事實上,機上商品的銷售已成為國外廉價航空的重要盈利來源。再者,春秋正在考慮,如果乘客通過人工值機辦票,以後可能要收費20~30元。“這主要是鼓勵乘客辦票用自助值機,以減少航空公司的人工成本,歐洲很多航空公司早就這麼做了。”最後,春秋將推廣50元的快速登機卡,可享受優先登機、大巴接送、快速出港等多項區別於普通乘客的服務。

  除了開源節流的應對之策,王正華還為春秋打造了一條堅實的資金鏈。

  航空業的資產負債率一般在70%是最理想的狀態,國航、南航、東航的資產負債率分別為79.49%、88.62%、115%,而春秋的資產負債率僅為40%。

  王正華對記者說:“我不做自己力不從心、風險過大的事情。”一直以來,王正華心無旁騖地只專註於旅遊和航空,無論多大的誘惑,都不涉足其他領域。而在之前“不做燃油套保就不會做航空”的普遍認知下,王正華卻非常慎重地選擇了最保守的方式——把燃油套保的比例控制在5%以內。

  自春秋開航以來,王正華從不欠款或遲交費用,這在航空公司拖欠航油、機場費用成風的國內航空界,算是一個另類。他給記者算了筆賬:春秋航空去年有約13億元用來繳納各種費用,如果照業界慣例欠款3個月至半年,利息便有5000~6000萬元,這相當於春秋航空業績相當不錯時的年利潤。

  王正華的另類,就是誠信。正因為如此,當2008年末春秋航空臨近客機付款期時,在金融危機下變得慎貸的銀行,都搶着向其拋出橄欖枝。國內多家大銀行主動找上門來,美國的花旗、高盛也表示出極大的興趣,德國北方銀行亞太區總裁甚至親自跑到上海,請王正華吃飯,促成了2000萬美元的貸款

  逆勢破險關。2008年,在國內航空業的一片哀鴻中,春秋航空盈利達2000萬元。

  時至今日,航空業有了回暖的勢頭。而在各路軍隊修生養息之時,春秋的勁旅早已開啟了新的征程——於廣闊的、潛力巨大的平民航空市場“高築牆、廣積糧”。

  2009年第一季度,春秋航空實現利潤1587萬元,其機隊從去年9架飛機增加到13架,航班的平均客座率依然保持在95%以上。目前,春秋航空正在申請國家有關部門的批准,與空客洽談一筆30~50架飛機的大訂單。王正華更遠大的藍圖是:2015年,100架飛機!

  今年65歲的他,更為瘋狂的想法是:“乘飛機能不能像乘公車那樣,拎個包站着乘機,不要託運行李,不供應餐食,連水也不供應。”

  結 語

  王正華能贏,是因為他的平民經濟學。

  那麼,為什麼平民經濟學單單隻能出自王正華?

  回顧這次採訪,我們發現,這是因為他獨具的人格魅力——

  他剛正。當初下海辦春秋,機關要好的同事說他想錢想瘋了。可辦春秋的頭兩年,員工每月都拿400多元時,他仍只拿跟機關待遇一樣的82元。後來這個同事收回先前話,反過來勸他,幹了這麼多,該拿的還是要拿。

  他清白。在機關工作時,領導見他一家六口擠在12平方米的小房間里,要分兩間房給他。他反問領導,為什麼要專門分給我,而不分給其他同事。任何不屬於他的東西,他都不要。

  他沉穩。惠普女總裁卡莉?菲奧莉娜說:要先射擊后瞄準,要快魚吃慢魚。但他做任何事之前都必須把事情想明白、想透徹。他說,要瞄準到萬無一失再射擊。所以他25年的商業征程,雖然一路艱辛、一路悲歡,但卻也一路穩健、一路順利。

  他激情。今年65歲的他,仍然堅持每天早晨打太極拳,堅持每天12個多小時的工作時間。他一直喜歡嘗試新事物,比如自己開博客與網友交流;在公司內部開設言論自由的BBS。

  在公開場合,提及三大國有航空公司,他總是謙虛地表示“向老大哥們好好學習”。一家國有航空公司的老總開玩笑地說:當王正華叫你老大哥的時候,也就是你需要提防他的時候。當年他就是一邊向中旅、國旅等幾個老大哥們學習,一邊將老大哥們甩在身後的。

  由於票價低廉,春秋航空的航班上時常會有第一次乘坐飛機的乘客。“每當看到他們坐在飛機上看着窗外,露出喜悅、驚訝的表情,都會激起我巨大的安慰,讓我覺得自己做的事情是值得的。”王正華對記者如此感嘆。

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