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王正華二十五載創業歷程

手機:M版  分類:成功創業故事  編輯:曉艷

王正華二十五載創業歷程 標籤:創業歷程 創業故事 成功創業故事

  二十五年,人的一生有多少個二十五年,在飛速發展的當今社會,創業二十五年,要有怎樣的智慧,要有怎樣的雄韜偉略。

  我們關注了王正華整整八年。

  八年前,在中國旅遊市場上,旅遊包機、網絡批發……新招迭出的春秋國旅,是一騎絕塵的王者。當我們走進上海定西路春秋國旅總部時,卻發現王正華的辦公室居然是在行政部里隔出的一個只有幾平方米的小房間。

  儘管當時我們交流最多的是春秋的旅遊業務,但包機旅遊已上規模的春秋,已經開始討論自建航空公司的可行性。

  正是這個“異想天開”的想法,讓我們開始了長達八年的追蹤。

  八年後,當我們再次來到上海時,王正華的春秋已經搬到了上海虹橋機場附近的航友賓館二號樓。樓道里的飛行簡報是寫在黑板上的,員工們緊張而忙碌。

  依然是穿過行政部的辦公室才能進入王正華的小隔間。10多個平方米的辦公室里,除了兩張辦公桌和一個用了二十年的白沙發,就只剩下一條窄窄的過道了。兩張緊挨在一起的辦公桌,一張是董事長王正華的,一張則屬於CEO張秀智。

  在王正華的話語之間,一個平民經濟學的脈絡逐漸清晰:從專註於散客市場的旅遊業務,到將廉價進行到底的航空事業,再到全民公司的內部管理理念,王正華對於金字塔塔基——平民大眾市場的開掘發揮到了極致。

  王正華和春秋的成功,其實是一種專註於平民經濟的成功。

  第一章:“六選一”的選擇題

  本章導讀:王正華對於機會成本這一經濟學概念的理解是:老天爺的最大愛好,就是在我們不可逆的人生道路上設置岔路口,然後等着我們做出選擇。仕途或商界,王正華選擇了後者;六個不同行業的公司,王正華選擇了旅行社。

  窗外,令人心煩的知了叫聲一直不停,正午猛烈的太陽曬得屋裡異常悶熱。40歲的王正華坐在床沿上,看了看沉着臉一言不發的父母,瞧了瞧剛與自己吵了嘴、正在氣頭上的妻子,再環顧了一下這間12平方米、擠着自己一家6口人的小屋,他強掩心頭劇烈的酸楚,堅決地說:“我還是要下海!”

   屋裡悶熱的空氣陡然凝固……這是1984年的夏天。

  如果不是一個工作任務讓王正華重新發現了自己,他很可能將在仕途上一直走下去,絕不會有下海的念頭。

  1981年,時任長寧區遵義街道黨委副書記的王正華,接到一個艱巨的任務——解決返城知青就業問題。那是一個風雲漸起的歷史時刻,改革開放的政策之手開始拍打無數個滿懷激情、躍躍欲試的靈魂。辦企業!37歲的王正華熱血沸騰。

  借政策東風,王正華一口氣辦了汽車修理廠、客運公司、貨運公司和旅行社等6個企業。王正華告訴記者,“那個時候根本不知道什麼叫產權,但我知道你拿誰的錢、誰就有資格來管你。我不希望婆婆太多,所以6個企業里沒有一分錢來自國家投資,都是我們自籌資金。”

  第一是報名費和培訓費用,這筆費用成了企業的第一筆流動資金;第二是借款,當時,國家有政策,安排一個知青就業可以借款500元,王正華借了一部分錢,但很快就還上了。

  就這樣,王正華從零開始辦起了自己的企業。那個時代,恰恰給了有頭腦的人一個絕佳的機會:凡是能夠生產出來的東西,都能夠賣出去。

  經歷了三年的商界打拚,王正華的汽車修理廠不僅業務紅火,甚至東拼西湊造出來了第一輛貨車;客運公司每天有40輛車往來於上海和揚州之間;貨運公司每天有70筆生意,這些成功帶給了王正華前所未有的成就感。他發現自己敢想敢做的性格更適合做企業。不惑之年,他下定決心辭職下海。

  王正華的這個想法,不僅招致家人的強烈反對,組織上也再三挽留,但他心意已決。最後組織上開出條件:要走可以,但6個公司只能帶走1個。

  這是一道必須賭上身家命運的選擇題。

  在機關工作了近20年,王正華家裡的日子依然過得清苦,他拿不出更多的錢轉戰商海,更容不得絲毫的失敗。在那幾個悶熱難耐的仲夏夜裡,父母妻兒都已熟睡,王正華卻盯着天花板難以入眠,太多的思緒在他腦海里翻騰、纏繞、延伸。

  把汽車修理廠做上規模,便可升級為汽車裝配廠,再做大就是汽車製造廠,這個誘人的夢想卻需要大量的資金來實現,而貨運、客運同樣需要高額投入。他在腦海里連連划叉。

  相比之下,旅行社的資金門檻最低,而且能夠讓他定下心來的是:他此時已經找到了一個絕佳的旅遊市場突破口並迎來了增長的勢頭。於是,在腦海里,他在旅行社後面劃上了一個勾,從此,他的命運就與這個叫“春秋”的旅行社綁在了一起。

  第二章:獨辟散客市場

  本章導讀:一本《世界旅遊業及其哲學》,指引着王正華找到了一個絕佳的突破口,即當時中國旅遊業的一片藍海——散客市場。在王正華的平民經濟學中,散客市場可解釋為平民大眾的市場,其潛力無可限量。

  1981年的秋天,上海常刮大風。長寧區中山公園的小亭子旁,王正華呆立着,任憑大風卷着落葉刮在臉上,他覺得有些無助。

  這個小亭子就是最初的春秋旅行社,它的第一單生意是上海到蘇州的一日游。“那次準備組織40個人去蘇州,結果花了很長時間,只賣了20張票,賣的錢還不夠包車費,虧得要命。”王正華對記者回憶道。

  當時,由於經濟水平的限制,國內旅行社的主要客源為單位團體游,散客旅遊少之又少。然而團體游的生意幾乎都被中旅、國旅等國有旅遊公司瓜分,哪裡還有剩羹留給初闖旅遊業而缺乏經驗的王正華。第一年春秋的營業額僅僅1萬元。

  王正華突然覺得:春秋旅行社就像這座被馬路四面封鎖的中山公園,在國有旅遊公司的圍堵下,已成孤島。

  但是,怎麼突圍,王正華卻沒有一絲頭緒。

  他開始四處尋找,尋找一條活下去的道路。一方面,他四處尋訪一些從事旅遊業的老前輩,這些老前輩將解放前完全市場化的運作經驗傾囊相授,讓他了解到,散客旅遊在完全市場化的旅遊業極具潛力。

  另一方面,在那個資訊不發達的年代,他渴望從書本中獲取旅遊業的知識,開闊自己的視野。他打聽到杭州大學一位歐洲留學歸來教員,編纂了一本關於旅遊業的書並油印成教材,他便四處託人到杭州大學找到了這本《世界旅遊業及其哲學》。如同找到了武功秘籍,他徹夜青燈,通宵研讀,不僅習得國外先進的旅行社運作模式,還得知:在發達國家成熟的旅遊業市場里,散客旅遊才是真正的市場主流,佔了市場份額的85%以上。

  無論是中國的市場歷史,還是西方的市場實踐,都指向了同一個目標——散客市場。“隨着中國社會經濟的發展,必將會有越來越多的人選擇自費旅遊。被國有旅遊巨頭忽視的,正是未來的市場主流!何不在此出手!”茅塞頓開的王正華激動萬分,他堅定地攥緊春秋的拳頭,狠狠地砸在了散客市場上。

  當時,越來越多的人開始擺脫單位統一組織的旅遊,追求個性化旅遊,散客的市場份額越來越大。找對了路的春秋隨即迎來增長,第二年營業額猛增至64萬元,第三年則達到120多萬元。當幾個國有旅遊巨頭回過神來時,王正華早已帶領春秋跑在了前面,春秋的旗幟已插遍了上海灘。

  第三章:大網絡的規模效應

  本章導讀:經濟學中,規模效應是指長期平均總成本隨產量增加而減少。王正華深諳此理,他花了近十年時間織成一張大網,由此產生的規模效應不僅使春秋旅遊獨佔全國第一寶座至今,而且還為搶佔下一個戰略制高點奠定了足夠的高度。

   1994年,美國第三大商務旅遊公司羅森布魯斯的副總裁前來拜會王正華。聽了王正華的經營理念后,美國人說:“你的理念跟我們100多年前的創始人老羅森一樣。”

  王正華笑着回答:“因為我們都是同一個老師教出來的。”

  美國人頓時傻了眼,“老羅森死了100多年,你們怎麼可能是同一個老師?”

  王正華說:“這個老師,是市場!”

  這一年,王正華50歲。也正是在這一年,春秋一舉登上了全國旅行社第一的寶座。打江山易,守江山難。如何能保持春秋的領先優勢?國外先進的運作模式告訴王正華:在散客市場,旅行社不應是“集中式”的航空母航,而應是“分散式”的聯合艦隊。分社的分佈廣度決定了旅行社能做多大、多強。

  王正華分兩手織網,開了中國旅遊業之先河。

  一手建立電腦網絡體系,在其他同行依舊採用手工操作預訂時,春秋國旅率先採用電腦進行聯網操作,實時高效、準確無誤。

  另一手運用國外已經很普遍的代理商模式,通過優厚的傭金制度來吸引中小旅行社加盟。在每一項旅遊產品里,王正華堅持“拿小頭”原則:只拿利潤的10%、其餘90%歸代理商。

  而在管理機制上,國內旅行社通行的做法是水平管理,即導遊掌握旅遊鏈上的多種資源,大權在握致使違規行為屢禁不止。王正華則採用的是垂直管理,成立獨立的導遊、採購、旅遊線路和監督等職能部門,結構上的調整加強了高層對各部門的管控。

  這是一場極為艱難的擴張,每到一處,春秋都會遭到當地對手的殘酷打壓。“那幾年每年投入500~700萬元在設立分社上,幾乎把全年的利潤都撒到全國各地了,投了上千萬元,卻遲遲不見盈利。每年最怕就是開職工代表大會,不好交代啊!”

  當時一些員工批評道:“利潤不用來發福利、升待遇,全拿去開分公司了!”“你們都是好大喜功!你們都是夢想主義者!”這些話深深刺痛了王正華。

  既然事實已經證明了正在走的是一條正確的路,王正華顯然沒有理由因為暫時的困境而止步。他一面苦口婆心地說服員工,一面頂着壓力繼續擴張。

  成功的曙光沒有讓王正華挨得太久。3年後,他苦心打造的“分散式”聯合艦隊開始顯現威力,僅上海地區門店的月營收,就呈現出60%~70%的增長速度。

  電腦網絡體系使得春秋的網絡時刻保持靈敏;傭金制度使得春秋的網絡越織越大;垂直管理保證了網絡的健康發展。至今,春秋形成了一張“上海50餘家門店、全國31家分社、3000餘家代理商、3000餘個電腦網絡終端”的大網,不斷地從全國各地“網羅”散客資源。

  當遊客規模越大,包酒店、包車、包飛機的數量就越多,付出的單位採購成本就遠遠低於其他旅行社。規模效應保證了春秋國旅穩坐於旅遊業的王座,也讓王正華有足夠的底氣去想一些以往不敢想的事情。

  當時,國航的國際航班有一個國內航段,一架380人的航班到了上海后,會下來200多個旅客,而後這個航班就空着200多個座位飛去北京。

  王正華找到國航的市場部經理問:“200多的空位不是白白浪費了嗎?你把這個空位賣給我怎麼樣?我給你市場價的1/3!”

  經理頓時傻掉了,“市場價的1/3!哪有這麼弄的!”

  王正華解釋道:“飛機空位你什麼都得不到,一個座位800塊的市場價,我白送兩三百元給你,何樂而不為呢?”

  經理思忖再三,認了王正華的理,但也提出了條件:每個月必須賣5000張票!

  王正華一算,每月5000張,一天200張,在春秋國旅的網絡中,上海到北京每天就有500多人的量,這筆買賣完全能做!結果,低價所引爆的需求大得出人意料,第二個月的銷量就突破了15000張!

  第四章:全民公司

  本章導讀:從經濟學的角度來解釋激勵是,引起一個人做出某種行為的某種東西。然而春秋人對於工作的敬業,對於社會的責任,則遠遠超出了一般的經濟學所能解釋的範圍。春秋公司屬於每一個春秋人,春秋的成功源於每個春秋人共同的精神與信仰。

  “任何一個時代,大到一個國家、一個民族,小到一個部落、一個企業,都需要一種精神、一種信仰,帶領千百人去完成既定的目標。”這句動人心魄的話,出自春秋的內部學習文件。

  2002年,春秋國旅的外部擴張已經步入正常軌道,要將公司再提升一個台階,就必須對內部進行改造。恰逢旅遊局領導發出了信號:旅遊業需要多種產權,也可以有私有制企業來把市場蛋糕做大。一場股份制改造在春秋國旅適時而生。

  其實,早在1990年代,王正華就已經開始研究企業體制改革。他甚至還起草了一份“全員持股計劃”的報告,興沖沖地跑到北京,把報告交給當時負責全國體制改革的高層領導,收回來的報告上赫然寫着“很好”兩字,但沒有具名落款。他說,如果有落款,他一定會將這個計劃運用在春秋國旅上。

  由此可見,改制對於王正華來說,並不是謀取私利的工具,而是調動員工積極性,給公司注入活力的法寶。作為創始人並畢其20年心血於春秋的王正華,即使絕對控股51%也無可厚非,但他最終敲定的方案是:自己控股20%,5%給長寧區政府,65%分給23位高管,餘下10%分給一些老員工。至今,公司內部股東已擴增至近90人,越來越多的部門領導和骨幹成為公司股東。此外,春秋還派發了400多個只有分紅權而沒有所有權的乾股,以獎勵優秀的普通員工。

  王正華對記者說:春秋的資金實際上是幹部和員工們一起創造和積存起來的,是每個春秋人奮鬥的果實。這樣分配股權的目的是,創造一個“管理層為大家謀利益、大家信任管理層”的企業文化氛圍。

  利益的激勵屬於經濟學範疇,而精神上的鼓舞和凝聚則是王正華的平民經濟學中,一個極為重要的理論。王正華告訴記者,他是一個老黨員。如今的春秋設有二個黨委、一個黨總支和十三個黨支部,把骨幹發展為黨員,把黨員練就成骨幹。於是,一種千金難易的精神,透射出信仰的光輝,照亮了春秋人奮勇前進的征程。

  一次,由於一時拿不到票,300多名旅客滯留北京,情勢十萬火急。現任美國分公司總經理的黃靜當時正負責北京片區,由於休產假剛回到上海。按公司規定,此事應該由黃靜回北京解決,但她要是走了,才生下來一個多月的孩子就得斷奶。王正華本想找其他人頂替黃靜,但思來想去最後發現,其他人都沒有把握能解決好此事,非得在北京工作的黃靜不可。

  可是,一想到要斷奶的孩子,王正華就開不了口,他陷入了左右為難的矛盾中。誰料黃靜得到消息,立馬從家裡趕到辦公室主動請纓,要求立刻去北京。

  王正華對她說:“這不是開玩笑的,你的孩子怎麼辦?”

  黃靜語氣堅決地回答:“這樣危急的情況,只有我去才能解決,我非去不可!”

  再三推諉不過,王正華答應了她,隨即便到她家裡去看望她的孩子。黃靜抱着熟睡的嬰兒說:“公司出現危急情況,我如果不去,會後悔一輩子,不給孩子吃奶,我或許也會後悔。”聽着黃靜的話,看着襁褓中的孩子,王正華的眼淚唰地流了出來。

  在後來的幹部會上,王正華對大家說,這個孩子剛剛出生就為公司做了奉獻,我們要永遠關心這個孩子,要給這個孩子最好的生活和教育環境。在場的人無不為之動容。

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