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創業,利潤從哪來

手機:M版  分類:成功創業故事  編輯:小熊

創業,利潤從哪來 標籤:利潤 創業故事 成功創業故事

  創業的目的是什麼,就是要賺錢,不賺錢的事,是沒有人會去做的,公益事業永遠也不會稱做創業,而創業的利潤是從哪裡來的呢。

  現在,有效需求的不足加上經濟不景氣,企業大多生存艱難、如履薄冰,尤其是對一些製造、紡織等勞動密集型企業來說,情況更是嚴重。面對這突如其來的變故和不確定因素,一些企業卧薪嘗膽學習“豬堅強”,一方面積蓄能量忙着“過冬”,另一方面也自在重整旗鼓挖潛增效。一段時間以來,藍哥智洋國際行銷顧問機構在接觸眾多企業老闆時,都會向他們表達一種“省錢就是掙錢”的理念,以提醒和幫助他們從現在開始,就像美國鋼鐵大王卡內基說過的那樣,“密切注意成本,你就不用擔心利潤”。

  事實上,在日常生活中,人們都在力求勤儉持家。工業生產也如此,要想取得更多的利潤,節約每一分錢,實行最低成本原則是非常必要的。著名企業都非常注意降低成本,節省每一分不必要的開支。

  洛克菲勒是美國的石油大王,他擁有的財富無人可比,但他深深懂得節約的重要性,他曾對他的下屬說:“省錢就是掙錢。”

  洛克菲勒經常到公司的幾個單位悄悄查看,有時他會突然出現在年輕簿記員面前,熟練地翻閱他們經營的分類賬,指出浪費的問題。又如在視察美孚的一個包裝出口工廠后,確定用39滴焊料封5加侖油罐(而不是原先的40滴)的標準規格,也是很著名的事例。

  正是由於洛克菲勒的這種始終如一的注意節約,美孚公司才取得了如此輝煌的財富。節約使成本降低,這樣既增加了利潤,也提高了企業競爭能力。美國鋼鐵大王卡內基就曾說過:“密切注意成本,你就不用擔心利潤。”在他的一生中,從未為利潤擔心過,因為他最注重的就是節約成本,省卻每一筆不必要的開支。卡內基在商海中縱橫一生,他從來沒有忘記節約,一輩子堅持最低成本原則。

  19世紀50年代,成本會計制開始在美國鐵路公司中最大的賓夕法尼亞公司中實行。這種會計制度能保持準確的記錄以便在經營、投資及人事等方面作出決策,核算成本耗費和收入情況,以便判明是否贏利。

  卡內基是一個有心人,他認識到這一方法是做生意的一條最基本的要訣,於是,在賓夕法尼亞的7年中,他學習並熟練掌握了成本核算知識。

  在他後來從事鋼鐵業中,成本會計知識得到了最大限度的運用,他也因此獲得了大量的利潤。在生產中,他靈活地運用成本會計知識,處處以最低成本來衡量,使卡內基鋼鐵廠獲得了不菲的利潤,生產效應也得到了大大提高。他的工廠生產第一噸鋼的成本是56美元,到1990年時降為11.5美元(這年年利潤為4000萬美元)。這一切都歸功於他那“密切注意成本,就不用擔心利潤”的經營哲學。

  為了降低成本,卡內基可以說是不擇手段,不放過任何一個可以節約的機會。卡內基的努力效果是明顯的,正是由於他掌握了這一原則,才使他在鋼鐵業中超過眾多同行,獲得鋼鐵大王的美稱。

  福特公司總經理李·艾柯卡在他的自傳中說:“多掙錢的方法只有兩個:不是多賣,就是降低管理費。”

  節約成本開支、降低產品售價,這是提高競爭力、改善經營效益的關鍵所在。艾柯卡在福特公司和克萊斯勒公司都非常重視降低成本。減少開支也是他經營成功的解決所在。

  艾柯卡剛擔任禮物公司總經理時,第一件要辦的事就是召開高級經理會議,確定降低成本的計劃。他提出了“四個5000萬”和“不賭錢”計劃。

  “四個5000萬”就是抓住時機、減少生產混亂、降低設計成本、改善舊式經營方法這四個方面,爭取各減5000萬元管理費。

  以前工廠每年準備轉產時,要花兩個星期的時間,而這期間大多數的工人和機器都閑着。這使一部分人力和物力浪費,長期積累,也是一筆可觀的損失。

  艾柯卡想,如果更好地利用電腦和更周密地計劃,過渡期可以從兩個星期減為一個星期。過3年後,福特公司就能利用一個周末的時間做好轉產準備,這一速度在汽車行業是曠古未有的,為公司每年減少了幾百萬的成本開支。

  3年後,艾柯卡實現了“四個5000萬”的目標,公司利潤增加2億元,也就是不多賣一輛車的情況下,就增加了40%的利潤。

  一般的大公司,都有幾十項業務是賠錢的,或者說是賺錢很少,福特公司也是如此。艾柯卡對汽車公司的每項業務都是用利潤率來衡量的。他認為每個廠的經理都應該心中有數:他的廠是在給公司賺錢呢?還是他造的部件成本比外購還貴?

  所以,他宣布:給每個經理3年時間,要是他的部門還不能賺錢,那就只好把它賣出去算了。

  到了70年代初,艾柯卡甩掉了將近20個賠錢的部門,其中有一個是生產洗衣機設備的,辦廠幾年,沒有賺過一分錢。這就是艾柯卡的“不賠錢”計劃,他通過這種辦法盡量減少公司負擔,節約原材料、勞動力和機器設備,使公司的相對利潤急劇上升。艾柯卡也因此得到了眾多員工們的一致好評。

  “不賠錢”計劃實行了兩年,該賣的工廠都賣掉了,為公司收回了不少資金,也在很大程度上降低了成本。

  在克萊斯勒公司,艾柯卡在格林沃爾德、米勒等人的幫助下,裁人減薪,減少勞務成本,並以此為基礎,雙管齊下:改善庫存管理、改變採購辦法。

  他大膽地引進日本“本田無庫存生產”的庫存管理技術,取代原來的“以防萬一”大量庫存的制度;採用“基本部件一體化,車型品種多樣化”的產品策略,將產品零配件由7萬多種減少為不到1萬種,進一步減少了進貨與庫存,節約了大量管理費用;廢止將產品存放在公司的“銷售銀行”待機而售的制度,實行與銷售商訂貨生產的新制度,改變了產品庫存的局面。經過上述改革,克萊斯勒公司的年度庫存額由21億美元下降至12億美元,管理費用也大大下降,為公司節約了一大筆資金。

  艾柯卡還從多方面強化成本核算,盡量降低成本。自產零部件如果比外購貴,就依靠外購了;進口零部件較貴的,就不依賴進口而自己生產;各工廠的成本預算,必須與同行業中的低成本作比較,而不能“按需編製”。這一切都有效地降低了成本,使企業在競爭中立於不敗之地。

  勤儉持廠,節約每一分錢,把錢花在刀刃上,這是對每個管理者的基本要求,做到這一點,就會如艾柯卡所說的,“你不用擔心利潤了”。

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