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孫亞芳的傳奇人生

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孫亞芳的傳奇人生 標籤:傳奇人生 如何創業 女性創業

  ·如果孫亞芳也像吳士宏一樣寫一本《芳草依依》之類的書,你就會發現中國企業界有比吳的地位、權力、影響力都大得多的女人;

  ·其實,在孫是董事長之前,華為“左非右芳”的格局就確立了;

  ·在我所知的非議中,我個人認為多數是對她不了解,以及她是女人的緣故;

  ·那麼多年富力強的副總裁群策群力,不如孫亞芳片刻的思考,起碼在這件事情上是這樣說任正非,你能理解,你一定會奇怪為什麼還要提起孫亞芳,她是何方神聖,能和任正非相提並論?

  說來說去,這都和華為的低調有關。如果哪天華為成為上市公司,或者脫去低調的外衣,孫亞芳一定是媒體記者的紅人。如果孫亞芳也像吳士宏一樣寫一本《芳草依依》之類的書,你就會發現中國企業界有比吳的地位、權力、影響力大得多的女人。國外豪門在中國的首席代表也好,總裁也罷,準確來講,他們都是做市場的,不是做企業的,中國只是它的銷售分公司,它的戰略、策劃、財務、人力資源、商務等等幾乎都受命於總部或者從總部繁衍過來。一個銷售額再大的辦事處終究只是一個辦事處、一個部門而已,部門首長實際上只是一個職權範圍更大一些的執行者,而執行者與決策者完全是兩個量級的概念。所以,很多做部門負責人很輕鬆的人,一旦自己做起企業來才感覺到做企業有多難!職業經理人成千上萬,但真正的企業家又有幾個?

  所以,輿論對事物擴張起的作用太大了。我通過在華為的幾年,深刻地感受到媒體炒作與低調的兩重天,也明白了華為如此低調的良苦用心,輿論張力的強大可以輕鬆地讓一個普通人一夜成名,也可以讓一個力能通天的人徒呼奈何!而最可怕的是,這兩個角色往往是同一個人。

  還是回過頭來說孫亞芳吧。孫亞芳將是決定華為何去何從的關鍵人物之一,說華為,一定要說她。

  孫亞芳,現任華為公司董事長。

  孫亞芳並不是華為的創始人,約50歲左右的年紀,可看起來比實際年齡要年輕得多,來華為之前在某國有單位搞通信工作。她是1992年才進入公司的,先是做培訓部經理,後來到長沙做辦事處主任,後主管市場,再後來升任為主持市場和人力資源的常務副總裁,1998年任華為公司董事長兼常務副總裁至今。

  華為的董事長是在1998年華為出現一些風波的情況下設立的,由於孫亞芳在對外協調上的能力,任正非提議孫做董事長,負責外部的協調,自己做總裁,專心做內部管理。實際上任是第一把手,孫是第二把手。

  孫亞芳在華為的地位是一人之下,萬人之上,公司雖然還有幾位常務副總裁,但實際權力都在孫之下,這不僅是排名的問題,而且是需要直接或間接向她彙報的問題,可以說華為決策層中的決策層就是兩個人:任正非和孫亞芳。有一些人員任命和重要文件只要孫亞芳看過同意,基本就可以通過了;華為的公司級文件,抄報的一欄只有兩個人以任總、孫總相稱,其他副總裁都要出現姓名;由她直接主管的市場和人力資源部門的文件,只抄報給孫亞芳一個人;其他副總裁都稱呼孫亞芳為孫總,甚至任正非在公開場合都是孫總長孫總短。

  8日圓滿結束對該國的訪問,我們剛把胡副主席送上飛機,就接到紀平的電話,說我母親上午10時左右,從菜市場出來,提着兩小包菜,被汽車撞成重傷,孫總已前往昆明組織搶救。

  《我的父親母親》是任正非的真情流露,寫得很感人,在外界也是廣為傳播。文中出現的“紀平”是華為主管財務的常務副總裁,是和任正非一起創業的最早幾個人之一,在華為也是說一不二的主兒。就是這樣一位重臣,任正非直呼其名,而稱孫亞芳為“孫總”。任正非稱其為“孫總”,有孫亞芳畢竟是董事長的原因,其他更多的則是因為孫亞芳在華為的實際地位了。其實,在孫是董事長之前,華為“左非右芳”的格局就確立了。

  孫亞芳在華為大部分時間主管人力資源和市場。我覺得,在華為的所有部門中,市場、研發和人力資源3個部門是對華為貢獻最大的。華為最讓競爭對手膽寒的是它嚴密的市場體系,而不完全是技術優勢,與對手在技術上差不多的情況下,華為能通過市場獲得更大的優勢。華為近兩年在營銷人員流失比較嚴重的情況下,依然保持了較強的戰鬥力,其根本原因就是早已成型的嚴密的市場組織體系。

  而市場組織體系是在孫亞芳的領導下建立的。

  孫亞芳的另一個傑作便是華為人力資源體系的建立。

  華為從1996年開始了風起雲湧的人力資源體系的建設,可以說華為人力資源體系的建立對華為的作用極為重要。很簡單,像華為這樣的高科技企業,如果沒有了人才,它就和一個倉庫沒什麼區別。正是科學的“選、育、用、留”的人力資源體系,讓華為在人才隊伍的建設上取得了相對於競爭對手的明顯優勢,才使華為能在1996年後迅速奠定了在中國通信製造業龍頭老大的地位。

  甚至,如果你對《華為公司基本法》有興趣,你不妨去讀讀,我認為《華為公司基本法》中寫得最好的就是有關人力資源政策的內容,因為它在描述規則,其他的內容則多在定義概念。

  人力資源體系的主要組織和推進者還是孫亞芳。

  不過,華為員工除了敬畏和欽佩之外,也有一些對她能力的微詞,就我所知的非議中,我個人認為多數是對她不了解,以及她是女人的緣故。關於孫亞芳對華為的影響和作用我不想專門論述,在本章中我把自己親身經歷的幾件事情說出來,希望能給你一個整體的直觀印象。

  故事

  1999年市場部召開常委會(華為實行委員會制,因為市場部的地位,幾個常委都是公司級的副總裁),其中一個議題是討論市場部幹部問題。大家認為市場部的部分中層領導安於現狀,缺乏鬥志和狼性,關鍵原因是壓力不足,缺乏憂患意識,於是常委們一致同意在市場部再來一次類似1996年的中層幹部競聘活動。現場的會議氣氛甚至還有些激昂,同志們彷彿又置身於那個炮火紛飛的年代。會議決議由常委之一的幹部部部長張建國向孫亞芳彙報。孫聽完后,斬釘截鐵地說,不同意!競聘是我們那個時代的特殊做法,是我們無法準確地判斷一個人的不得已行為,是小公司的做法。華為通過這幾年人力資源體系的建設,評價系統已經比較完備,我們應該通過體系的運作來考察幹部,壓力不足是因為我們沒有執行評價體系而不是因為沒有發起競聘。

  我以為然。那麼多年富力強的副總裁群策群力,不如孫亞芳片刻的思考,起碼在這件事情上是這樣的。

  故事二

  某年某月的某一天,市場部的高層們討論市場策略以及人力資源的相關事宜,孫也在座。

  各位副總裁們正在討論之中,突然任正非從外面走進來,不論三七二十一,站着就開始發表觀點:你們市場部選拔幹部應該選那些有狼性的幹部,比如說×××(當時為辦事處主任),我認為這樣的幹部就不能晉陞。任正非話音剛落,孫亞芳就接著說:老闆,×××不是你說得這樣子的,你對他不了解,不能用這種眼光來看他。任正非竟一時語塞,好像在串門一樣轉身就往外走,喃喃地說:你們接着討論吧。

  後來,×××於2002年升任為華為的高級副總裁。

  故事三

  1998年,華為制訂職能工資體系,其中的一個關鍵工作是把全公司的職位評“職位等級”。在一次全公司確認“職位等級”的會議上,由於我的領導———幹部部部長鄭樹生有事缺席,市場部由我參加,會上我把市場部的“職位等級”表拿給孫亞芳看,孫看了一眼后問我:鄭樹生看過了嗎?我一怔說:應該看過吧。孫非常堅定嚴肅地說:不能是應該,有就是有,沒有就是沒有!

  幾年來,每次我在使用“應該”時,我都在掂量其中的分量,很多時候,我都儘可能地不使用“應該”一詞。

  故事四

  1999年,由我任組長的一行4人歷盡千辛萬苦寫了一本《華為優秀客戶經理模型》,這是一本既有理論又有華為實踐,形象描繪華為銷售人員素質模型的書。我本人認為,如果那本書能夠公開出版,或許是一本暢銷書。

  一天,我收到了張建國轉發孫亞芳寫的一封電子郵件,寫的是:市場部各位常委,我收到了市場幹部部寫的一本《華為優秀客戶經理模型》,他們做了件非常有建設性的工作,以後市場部的領導要多抓這些建設性的工作,張建國,有空我要請這些同事們座談。

  近7年來,孫亞芳是我見到的真正把人力資源以戰略相待的最徹底的一個人。

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