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德意控股集團創業之初只有兩個人

手機:M版  分類:成功創業故事  編輯:梅梅

德意控股集團創業之初只有兩個人 標籤:創業之初 創業故事 成功創業故事

  德意控股集團這麼一個大集團我們可以想象會有多少員工,而他的前身就是只有兩個人的小店鋪。

  2007年,德意控股集團創業15周年。十幾年的時間,能從兩個人,3000元初創資金、12平方米的小店鋪,發展到今天擁有3000名員工,年銷售額達20億的現代企業集團,其創始人、董事長/總裁高德康的回答是:追求卓越,成就夢想。

  “追求卓越”要具備哪些絕對品質?“成就夢想”又要做好哪些準備?什麼樣的人更適合創業?創業又有哪些規律可循?如何在一開始就盡量規避可能的風險?本文結合德意的創業歷史,一一解讀。

  高德康:什麼樣的人更適合創業?

  記者:從個性上講,你認為什麼樣的人適合創業?

  高德康:自信,善於挑戰自我。這種挑戰型表現為他不會太安分,不會太安於現狀。他一定想去做一些“破”的工作,在“破”當中去尋求“立”。

  除了這種性格以外,當然還要具備一定的能力。知識倒顯得不那麼重要了,我相信絕大部分創業者,他在下決心下海的時候,事實上他的知識都不會準備得很充分。

  記者:主要靠實踐出真知。

  高德康:對!他一定會帶有很大盲目性。事實上假如經過方方面面知識的培育,這樣出來的創業者通常不成功。比如說學院裡面的教授,教的可能就是經濟管理,但他並不一定成功。這說明很多的知識、經驗來自於實踐,而不是來自於課本。拼搏精神與挑戰的魄力,是創業者需要具備的絕對品質。

  記者:在創業之前,年輕人要做好哪些準備?

  高德康:我想,要首先問清楚自己幾個問題。

  第一個問題:我是誰?你是誰?你能最大程度地承受創業初期難以想象的艱辛嗎?你能忍耐無限長的時間裡看不到任何回報的煎熬嗎?你能抵住成功到來時種種不可預見的誘惑嗎?你能時刻保持一種積極進取清醒警覺的姿態嗎?太多的問題需要你坦誠地回答自己。

  第二個問題:在國家發展中我將扮演怎樣的角色?我要承擔怎樣的社會責任?

  許多年輕人投身商海首先想到的是實現夢想,然而夢有格局的大小,創業之始就要想好你扮演的角色,只是一個一般意義上的產業者、大老闆,還是一個立意高遠,參與國家發展建設的企業家?這二者的本質區別就是所承擔的社會責任不同。往往你的立意與你所承擔的社會責任的大小,與你企業發展規模的大小成正比,也與你創業之路的曲直程度成正比。

  確立了道,我們來問自己第三個問題:我是否具有戰略眼光?

  1998年是德意的“變革之年”,當時我們的年利潤500萬,日子過得很好。但是在一次去歐洲的考察中,我發現了一台全新的革命性的嵌入式燃氣灶,是抱着過去在家數錢?還是否定過去開拓未來?那年春節我把自己關在屋裡想了7天,第8天的時候,我宣布:對過去說不!在捨棄的同時,我們同時做好了打硬仗的準備,而因為時間、機遇、人、產品、策略等各方面都抓得很准,變革那幾年產值不僅沒有下降,還成倍增長,中國的燃氣灶具產業也由此被我們改寫。

  這說明我們要善於從戰略的高度去規劃企業發展,革命事業出現時要以革命者的心態全力以赴,平穩期要以紮實穩健的步子緩行漸進。

  創業風險如何規避?

  記者:結合你自身的經歷,您覺得在整個創業當中最可能遭遇到的一些困難、自身發展最容易出現的瓶頸是什麼?

  高德康:風險可能來自幾個方面。第一,用人。我們的經驗教訓,就是你在用人方面一定要尋求“又紅又專”。我們曾經有一度追求“紅”,就是堅持自己培養,這些人忠誠度確實沒有問題;但是他的專業度可能會有問題,後來我們走了另外一個極端,尋求專業度,但又忽視了他的忠誠度。

  在我國,職業經理人的機制還不是很成熟。世界創業實驗室(http://elab.icxo.com)消息:真正職業化的經理人,還真的很少。如果有可能是外企培養的那一批。但是外企的企業文化跟我們國內的一些企業現狀,還是有很大區別的。

  記者:比如說?

  高德康:比如說我們國內這些企業,還是蠻講究人與人之間的和諧。外企似乎很少講究這些,他就是以規則制勝。他認為就該按照某個規則去運做,他不會去領會你思想感情上面的東西。

  記者:中國還是一個人情社會,需要人情與規則並用。

  高德康:對,起碼在很長的時間內,還是這樣的。在這個時候,會形成劇烈衝突。所以我覺得第一點:用人還是要又紅又專,兩者不可有所偏頗。特別是那些核心的人物。

  記者:在考察一個人時,你會有怎樣的標準?

  高德康:“又紅又專”要靠時間去發現。通常一個人在你身邊工作,要有一年左右的時間,你才可以真正作出這個判斷。這個人的職業操守如何?他的忠誠度如何?我們現在強調的忠誠度,並不是說對哪個人忠誠,這是狹隘的。甚至還不是對企業忠誠,而是對他自己選擇的這份職業要忠誠:忠誠於你自己的選擇。如果你對自己的選擇都不忠誠,我覺得這個也不可以當職業經理人。

  專業度可能更多的是考驗其對規則的認知與踐行。很多經理人可能缺乏一定的規則意識,更加談不上自己去做一套規則,也談不上去踐行一套規則。事實上一個企業作為一個社會細胞,他面對的是整個市場與全社會,所以一定要有規則。內部要有規則,面對社會的時候,更要有規則。從規則意識考察,就可以看到一個人是不是具備這種專業度。

  當然,專業度還有一個技術層面的問題。

  第二個方面是財務的管控。我認為這一點的重要性可能是很多草創性企業沒有充分認識到的。出納管理僅僅是最基本的一個層面,還有一個核算。就是說出納收支的管控僅僅說明你的錢沒有落到別人腰包;第二個層面則是最重要的:你到底有沒有賺錢,賺了多少錢。或者有沒有虧,虧了多少。很多企業賬都還沒有算清楚,當然也就談不上別的。

  第三,是資本效益最大化。也就是說,這些資本到底投向哪裡?不該投向哪裡?怎樣做一個投向和資本的整合,給企業帶來最好的效益。

  如何建立企業文化?

  記者:就你的體會而言,企業文化的建立是一開始就做一種強化建設,還是在過程當中去建設?

  高德康:不管企業多大多小,企業文化肯定無法迴避。通常企業主認識到有企業文化這回事,是什麼時候呢?管理無法駕御這個企業的時候。

  記者:出現危險的時候。

  高德康:對!我的判斷是,用制度無法解決問題的時候,企業文化就會跳躍而出。

  記者:你的危機時刻是什麼時候?

  高德康:2001年前後。那時企業發展如火如荼,氣勢如虹。但是已經明顯出現一些危險的徵兆。比如說有些人在缺少規範和科學管控的情況下,會應付於事,也沒有人去監督;比如說有些人會做出一些有損於企業、例如以權謀私這樣的灰色事件。已經出現、而且一旦出現如果沒有被及時制止,就會擴大,會波及到其他領域。

  甚至包括薪酬制度。也就是說當你的企業如火如荼地在發展,而你的薪酬體系卻一成不變,很可能會出現大批量人員流失的現象。我們就發生過這樣一件事:有一個企業,把我們一個車間的六十幾名員工一鍋端過去了。到這個時候我們才發現薪酬體系的重要性,那以後薪酬制度才走上軌道。

  然後又認識到一個問題:一旦員工眾多,而企業的主要領導人跟他們缺乏溝通的時候,會發生信息不對稱。他們不知道企業的未來會走向哪裡,這個時候就要有文化的灌輸,因為文化當中本身包含了價值觀、企業的願景、經營理念以及經營策略等。當信息不對稱的時候,員工就會茫然,所以文化的宣導極其重要。

  記者:在執行企業文化過程中,作為一個領導者,你肯定會有一些犧牲吧?

  高德康:那是肯定的。比如說我何嘗不希望穿得浪漫一點呢?這個年齡應該是一個很輕鬆的年齡,但是企業文化中有對着裝的要求;比如說我何嘗不希望早上9點上班,事實上也沒人會來逼我,任何一個人都不會對老闆提出這個要求,但我還始終堅持8點去上班,這就是犧牲。所以做老闆是輕鬆的,做企業家是辛苦的;做企業家帶來的是使命,做老闆賺到錢就行了。

  還有,說的、做的,包括想的要一致。真文化是什麼?你是這樣想的,也是這樣說的,事實上也是這樣做的,做的結果也是這樣,這才是真文化。

  企業發展中的永恆主題是什麼?

  記者:你欣賞的企業家是?

  高德康:我比較欽佩卡洛斯·戈恩,日產雷諾汽車的老總。他做事乾乾淨淨,思路清楚,決策簡單,最後執行到底。六年前公司簡直是病入膏肓,行將倒閉。他在這個時候告訴員工三件事情:第一件,日產的前途在哪裡?會有一個輝煌的未來,而不是行將倒閉;第二,汽車行業競爭的鑰匙在哪裡?就是產品。你應該提供給消費者最優質的產品;第三,大夥齊心努力的一點在哪裡?控制成本。

  戈恩告訴全球的人們,我做了這三件事情。而他是真做。我覺得這就是一種經營的境界,沒有那麼複雜。

  記者:企業越做越大的過程中,你覺得一定要一以貫之下來的東西是什麼?

  高德康:就說永遠要去思考的主題吧:第一,企業未來的方向在哪裡,這是一個企業舵手永遠要時刻思考的第一件事情;第二,最核心的團隊成員時時刻刻要去關注,我時時刻刻都在思考我的幾個核心的團隊成員,他們很優秀嗎?他們願意為企業全力以赴嗎?他們現在的主要問題在哪裡?我要以怎樣的一種方式去引導他們?我要為他們做些什麼?讓他們可以放下包袱、開動機器,全力以赴。就是方向的掌握和核心團隊的掌握。

  記者:靠什麼去掌舵?

  高德康:關鍵是知己知彼。“己”就是對企業自身的了解:我們企業到底是怎樣一個形態?正行進在哪裡?競爭力體現在哪個方面?我們的薄弱處在哪裡?我們接下來應該怎麼做?這個一定要很清楚,如果你企業自身都搞不清楚,那麼你肯定是一個盲目的領導者。

  第二,對整個國家經濟大事以及行業走勢的了解。國家經濟在倡導什麼、反對什麼?走向哪裡?結合自身行業考慮未來的方向在哪裡。就是說洞察客觀環境,了解自身情況。

  記者:從德意本身來說,從企業文化到它的技術,到核心競爭力,有哪些關鍵的詞彙?

  高德康:這個我們概括得很清楚,我們目前的競爭力在於三方面:第一我們的產品,這種競爭力會是所向披靡的。

  第二,隊伍。我們這個隊伍淘汰率很高。今年上半年光是一線的36個銷售經理,就換了14個。是非常主動地在切換,能者上庸者下。這樣大幅度的更換,對企業的發展一絲一毫都沒有影響。這表明系統已經運做得很成熟健康了,不會因為任何一個人的變化而導致體系的紊亂。

  如何進行員工培訓?

  記者:1999年,你開始給員工作那種非常系統細密的培訓,那基本上夯實了德意的基礎,講講那段經歷吧。

  高德康:那是徹底的惡補。之前對人員的培訓不多,更多的是言傳身教。當我們大批量地從社會上招人,一年居然需要招三百多個一線人員的時候,就必須進行成批的克隆,培訓成為必然。

  一個月培訓一期,每期大概60個人,一共進行六期。那段時間,我沒做其他事情。幾乎就陪他們一起上課,陪他們一起吃飯、睡覺,建立感情。

  培訓非常基礎。從什麼叫社會,什麼叫政府,什麼叫企業,什麼叫家庭,它們之間的關係是什麼開始。

  第二部分是,什麼是燃氣灶,好的和不好的產品的區別,等等。

  第三,我們的同行有哪些,他們是什麼時候起步的,他們的股權關係怎麼樣,他們的董事會和總經理是哪些人?

  記者:這些機密的東西,你都可以了解到!

  高德康:我對這行業太熟了!然後,把他們的照片秀出來:這個人就是誰。這個人他有什麼優勢,他的特長在哪裡。跟中情局似的(笑)。很生動。這個人的歷史是怎樣的,軟肋在哪裡,他帶領下的團隊是怎樣的,核心成員有哪幾個,他們現在正在怎麼做,未來怎麼做,將來會對我們構成怎樣的威脅,我們可能會對他採取的策略是什麼……

  記者:你好可怕(笑)。

  高德康:競爭對手,我都把他編寫成教案,一個個說過去,這是第三條。第四是關於我們的合作夥伴,就是我們要把這東西賣給誰?分析消費者,他們在想什麼,他們要什麼,他們的審美理念是什麼,我們要做什麼樣的產品,他們通常會到哪裡去買貨,他們的行動路徑是什麼樣的,要去研究他嘛!當時我們歸納了六大渠道,他們在想什麼,他需要什麼,我們應該怎樣去應對,我們通常應該用怎樣的方法來打動他們。打動了他們就獲得了渠道,獲得了渠道就獲得了消費者。

  記者:那是1999年啊,你的經營理念和戰略戰術已經相當成熟。

  高德康:所以我們敢去和別人競爭。第五層面是關於他自己,要培訓他嘍。你要怎樣時刻跟你的合作夥伴來談判。應該在哪裡談判,怎樣談判,談判以後應該怎樣記錄,怎樣簽定和約,簽定合同的時候要注意哪些要點,該怎樣請客,該穿什麼樣的衣服,做什麼樣的髮型,應該用什麼香水……

  記者:你的這些知識都是來自於日常積累?

  高德康:絕大部分是我自己的體會。比如請客的話位置該怎麼坐,圖紙畫出來哪個是你該坐的,哪個不該你坐。支付賬款的時候,有哪幾種方式,首選哪一種。送貨過去,什麼叫匯票,什麼叫承兌,什麼叫本票,什麼叫支票。它的特性是什麼,它的優缺點在哪裡,應該收什麼票……所有的一切都跟他講完。

  每天早上都去鍛煉,喊口號、在大街上舉着牌招搖過市。

  記者:魔鬼誕生了(笑),舉着什麼牌?

  高德康:“未來之星屬德意”,“德意電器——行業的引領者”。我跟他們一起做。這樣的一個月培訓下來之後,基本上就是魔鬼了。大家內心有一個強烈的願望,就是我要到一線去,我要去打仗,我要去為企業拼搏。然後這時候我們會開一個餞行酒會。餞行酒會一開,最後一個環節就是大家手拉手高唱一曲,你一看,全是熱淚盈眶的。最後一個環節就是把喝酒的碗扔掉,然後說:出發!

  記者:真是這樣的?

  高德康:真是這樣的,這段激情燃燒的歲月,到現在聚會每個人都記憶猶新。這種文化的衝擊力,強大到你沒有辦法阻擋。

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