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微利產業如何做到億元收入

手機:M版  分類:成功創業故事  編輯:雷風

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  多數創業者的心愿不說是一夜爆富吧,也絕大多數都不會選擇微利行業的。而樓仲平卻認為希望無外不大,無內不強,內外兼得,不在一棵樹上弔死。吸管是個小不點,但是我把它做成一個亮點,它就是個小星星。

  ——樓仲平

  從一間家庭式小作坊,一躍成為全球最大的吸管生產企業和標準制定者,14年的艱辛和坎坷,只有八個字:小中見大,大中見強。

  我們在麥當勞肯德基等餐飲場所使用的吸管能賣多少錢?樓仲平算了一筆賬:“平均銷售價在8厘錢,刨除原料成本50%,勞動力成本15%~20%,設備折舊、物流等費用20%多,最後的純利潤只有大約10%。也就是說,生產一根吸管我們只能賺8毫錢。”

  這是典型的微利產品,但樓仲平卻在這樣微薄的利潤空間里,做成了全球老大。

  義烏雙童日用品目前每天生產吸管1億根,在2005年的時候就已經佔據國內市場的55%,全球市場的20%。到2008年,全世界超過1/4的吸管都產自雙童公司,全球零售業老大沃爾瑪、歐洲零售老大特易購等,都從雙童採購。

  搶注商標 突出重圍

  浙江的企業喜歡一哄而上是出了名的。當發現一個行業能賺錢時,馬上都來搶。例如溫州的防風打火機,一見歐美客商找上門來,有利可圖,馬上一哄而上。1992年下半年到1993年,不到一年時間,生產商硬是從500家增加到3000家。

  義烏的吸管在1995年也爆發了這種“亡命式”的競爭,從1994年的四五家猛增至四五十家。

  當時吸管生產的門檻很低,一兩間民房加一兩台機器,再雇上幾個工人就可以開工生產。從家庭作坊里生產出來的產品基本上是最低端的大路貨,同質化競爭的結果是大家的利潤都很薄。

  吸管的江湖,亂成了一鍋粥。樓仲平的吸管作坊自然也難逃厄運。

  如何使自己的產品脫穎而出?細心的樓仲平後來發現一個現象:市場上暢銷的吸管,其外包裝上都印有一男一女兩個兒童的圖案,沒有這種圖案的吸管就很難賣出去。如果將它變成自己產品的專用標記,是否有助於工廠跳出價格戰的桎梏?

  1995 年8 月,在收購了本地一家吸管廠的一套全自動吸管生產線,並正式組建了“義烏市稠州塑膠吸管廠”后,樓仲平先人一步開始了他的商標搶注之旅。他花了2000 元辦理了商標註冊手續,並望文生義取名為“雙童”。

  1998 年初,樓仲平順利地拿到了商標註冊證書。從那一天起,一男一女兩個吹着吸管的可愛兒童,成為雙童公司獨家擁有的招牌形象。並為它贏得了大量訂單。

  也是在1998年,美國沃爾碼超市集團的供貨商第一個向雙童公司伸出了橄欖枝。在美國沃爾瑪之後,歐洲最大的特易購和美國第二大超市凱馬特,以及上海聯華超市等零售巨頭也紛紛向雙童公司發來巨額訂單。嘗到甜頭的樓仲平,對商標更為重視,在隨後的幾年內,雙童公司共註冊了96個商標。

  搶立標準 提高門檻

  吸管要上沃爾瑪、特易購、凱馬特、聯華的貨架,必須要有條形碼和標準號。這一客觀要求又促使雙童公司開始了行業標準的制定工作。

  1998年雙童公司開始編製聚丙烯飲用吸管的《產品企業標準》,2000年又以《產品企業標準》為依據起草並制定了公司用於內部質量控制的《產品檢驗規程》,並於2000年建立了ISO9001質量體系。

  2006年9月3日,又着手率先制定起草通過了《聚丙烯飲用吸管》的行業協會標準。隨後又提交了國家標準起草的立項報告申請。

  2008年11月14日,雙童公司申請的《聚丙烯飲用吸管》國家標準通過審批。

  每一個標準都是後來者的門檻,一系列門檻連起來,不僅排除了小作坊跟風的可能,也極大地壓縮了大資本追投的空間。

  藉機兼并 擴大規模

  1998年,一手拿着沃爾瑪、特易購、凱馬特和上海聯華等超市的巨額訂單,一手拿着自己填寫、蓋着技術監督局大印的吸管行業標準,樓仲平做大的前提有了,而這一年,又趕上天賜良機。

  1998年,東南亞金融危機導致原材料漲價,許多沒有抗風險能力的企業紛紛倒下。手握巨額訂單的雙童吸管則藉機走出鄉下民房,兼并了一連串比它大得多的企業。僅1998年,雙童公司就收購了16家企業。

  這不能不說是義烏商業史上的一段佳話。

  三國演義 互利共存

  然而,正當所有人都以為雙童吸管會繼續滾雪球時,樓仲平卻果斷停止兼并。

  “我們兼并的時候,對手也在兼并。一番併購之後,義烏的50多家吸管企業已經濃縮到了3家。這個時候,就應該反其道而行之。一個地區要形成一個優勢行業不能只有一家龍頭企業,就好像一處好風景必須有山有水。雙童如果把持高端,還必須有人把持中端與低端,這樣才能構成產業基地,對外部競爭力構成全方位的門檻。”

  在義烏之前,廣東原來是國內國際吸管的產業基地,後來眾多廠家沒有明確的定位,無序競爭最後使廣東慢慢失去了市場,就是一個很大的教訓。

  經過重新洗牌之後,今天的義烏吸管行業只剩下三家大企業。排在第一的是佔據高端和部分中端產品市場的雙童吸管;其次是佔據中端市場和部分低端市場的佳燕牌吸管;最後是完全佔領低端市場的蒙特牌吸管。

  這三家如今都是全球吸管行業的大鱷。

  借網出海 防治信賴

  1999 年,中國電子商務發展的浪潮終於掀起,各種電子商務形態突飛猛進。1999年11 月,B2B 模式的阿里巴巴網在杭州上線。繼阿里巴巴之後,中國的B2B 網站蓬勃發展,到2000 年,國內這類網站數量達到了1000 個以上,實現總成交額767.7億元。

  很多公司不屑於網絡,但雙童公司看到了機會。

  從1999 年到2002 年的四年間,雙童不斷通過各種電子商務網站,免費發布商務信息,積累了3000多客戶資源,極大減輕了公司過去對小商品市場和超市巨頭的依賴。幾年間,電子商務實現的業務增長總量占公司新業務增長總量的80% 以上,外貿訂單的增長尤為明顯。

  2003 年“非典”爆發,人們減少外出活動,電子商務迎來歷史性的發展機遇, B2C 網站銷售額直線上升,阿里巴巴更是乘勢而上。

  隨着阿里巴巴網站的日漸成熟,雙童公司選擇了與其進行全面合作:2003 年成為阿里巴巴“誠信通”會員,主打國內市場;后又加盟“中國供應商”高級會員,力拓海外市場。2004 年,雙童又與阿里巴巴旗下淘寶網及其他網絡開展廣告應用項目合作。

  幾年來,雙童公司國外詢價的70% 都是通過阿里巴巴集團。

  樓仲平又擔心了,為了防止過於依賴阿里巴巴及沃爾瑪等連鎖巨頭,雙童又布置實施小訂單策略:每個客戶的訂貨數量不允許超過公司年產量的3%,否則寧願放棄。

  這在外人看來簡直不可思議,但樓仲平有他的獨特想法:“公司實施小訂單策略,並不是拒絕大客戶,而是在價格上大小客戶一視同仁。目前公司擁有3000多家客戶,相應合理的提價,絕大多數客戶還是能接受的。即使有大單,我們也會拆分成幾個小單。”這樣一來,沒有一個客戶可以壓低雙童吸管的售價,雙童公司得以實際掌控全球吸管行業的利潤額。

  塑料吸管這個行業的產品市場容量太小,即便做成了全球老大,產值也是微弱的。如果突然有一天有人研發出了替代塑料吸管的新產品,給雙童的打擊將是致命的。雙童要做大,必須深耕產業鏈,從“微笑曲線”的低端向高端發力,在新產品研發上多下工夫。

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